CAMBIO DE MODELO: ECONOMIA

Las tres 'mentirijillas' de Pedro Solbes

Florentino Llera 7:44 - 31/03/2009

"No existe agujero en la caja, tiene un patrimonio neto positivo". Rotundo, tajante, sin dar lugar a interpretaciones y eliminando cualquier resquicio de ambigüedad, el vicepresidente segundo del Gobierno, Pedro Solbes, comparecía antes los medios de comunicación en la tarde del domingo para explicar la intervención de Caja Castilla-La Mancha (CCM).
Pero si no existe agujero, si la caja de ahorros es solvente y si la entidad es viable ¿por qué la interviene? ¿por qué destituye a su consejo de administración? ¿por qué el Banco de España pone al frente de la entidad castellanomanchega un equipo de gestores?
Son muchos los interrogantes que se plantean tras las explicaciones que ofrecía Solbes, en compañía de la vicepresidenta primera del Gobierno, María Teresa Fernández de la Vega, que ponen de manifiesto las contradicciones en las que cae el jefe del área económica del Ejecutivo.
Según las explicaciones de Solbes, los problemas por los que atraviesa la entidad castellanomanchega son de liquidez, no de solvencia. ¿Es posible que no tenga problemas de solvencia con un ratio BIS que estaba por debajo de los límites permitidos (el 8%)? Fue el propio ex subgobernador del Banco de España, José Viñals, el que ofrecía ayer el dato que echaba por tierra uno de los argumentos de la intervención y ponía de manifiesto que el problema era de solvencia.
Pero las contradicciones en las que incurría el domingo el vicepresidente económico no terminaban ahí. Si la entidad que hasta este domingo presidía Juan Pedro Hernández Moltó no presentaba problemas en la gestión, era viable y podía operar con total normalidad ¿por qué se destituye a todo el consejo de administración? ¿por qué el Banco de España desembarca con sus propios gestores? ¿por qué supedita cualquier decisión de calado que se tome en la entidad al consentimiento de la institución que gobierna Miguel Ángel Fernández Ordóñez?
Dotación monstruosa
Una de las contradicciones que mayor inquietud despierta es la dotación que recibirá el Banco de España para proceder al saneamiento de la entidad castellanomanchega. La monstruosa cantidad de hasta 9.000 millones de euros para dotar de liquidez a la caja supone casi el 1% de la riqueza nacional. Parece, al menos, curioso que para una entidad que apenas supone el 1% del sistema financiero se necesite una dotación equivalente a un punto del PIB para recuperar su normal funcionamiento. ¿De verdad, no existe desfase patrimonial? ¿Se trata de matar moscas a cañonazos o realmente es necesaria tal inyección de capital?
Buena parte de estas dudas fueron despejadas ayer por varios consejeros de Unicaja, que dijeron a Ep que la caja "estaba mal y sus cuentas no cuadraban con la realidad". "Lo que era evidente era que el agujero de CCM -que cifraron en 3.000 millones- y la situación patrimonial tenía que estar cubierta, y con unos requisitos mínimos con unas aportaciones que permitieran la viabilidad de la operación, pero había un desfase entre lo que la caja pedía y lo que estaban dispuestos a darnos, no cuadraba y había prisa por hacer la operación", dijeron.

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

Cuando el salario del jefe está en manos de su equipo

Vincular parte de la retribución variable a la gestión de las personas es una práctica cada vez más utilizada en las empresas.

Andrea Pérez-Bouzada - Madrid - 30/03/2009
Sus subordinados creen que su trato es poco justo, que no comunica bien, que no sabe delegar o que no gestiona bien sus emociones? Puede que este año cobre un poco menos de lo que pensaba. Los directores y gerentes de la compañía gallega de telecomunicaciones R Cable lo saben muy bien, y es que del 45% al que puede llegar su retribución variable sobre el salario total, un 5% dependerá de la satisfacción de sus subordinados.
'Hacemos encuestas de clima laboral desde el año 2000 y en 2007 comenzó a tener repercusión económica para los directivos. Se mide a través de una encuesta externalizada, online y anónima que se considera positiva a partir del 65% de puntuación favorable. Tiene que ser muy exigente para que funcione', comenta Santiago Vázquez, director de recursos humanos de R Cable.
Estos modernos modelos retributivos hacen que las compañías vayan más allá de la consecución de los objetivos económicos o la correcta elaboración de las funciones profesionales. La gestión de las personas por parte de los directivos (cuya motivación, además, se verá reflejada en la productividad, según señalan los expertos) adquiere tal importancia que ha llegado a objetivarse y cuantificarse hasta repercutir en el propio salario. 'Al principio no fue fácil porque algunos profesionales creían que las relaciones humanas no se encontraban dentro de sus funciones laborales, pero enseguida se pusieron a trabajar en ello. Ha sido un impacto cultural importante y estamos muy satisfechos con los resultados', añade Santiago Vázquez.
Montse Ventosa, directora general de Great Place to Work Institute en España, asegura que estos sistemas responden a un cambio de liderazgo muy importante. 'Se trata de involucrar a los jefes en la gestión de las personas. Ahora, además de ser los mejores en sus labores profesionales técnicas, tienen que saber tratar a la gente y motivarles', destaca. Se les pagará por ello.
Desde Esade, el profesor de recursos humanos Ceferí Soler comenta que sólo las compañías más modernas están incorporando estos modelos. 'Los resultados económicos mandan, pero poco a poco se va teniendo más en cuenta la gestión de las personas por parte de los ejecutivos', apunta. 'En ocasiones las empresas tienen en cuenta aspectos como la promoción de los subordinados, la formación que estos realizan o la reducción del absentismo a la hora de pagar los bonus a los directivos', añade.
Microsoft es otra de las compañías que cuenta con un modelo retributivo de este tipo, y una de las pioneras en España. 'Dentro de los objetivos generales de cada director de área existe un apartado específico en el que se valora el grado de satisfacción de sus equipos y que está ligado a su salario variable', señala Esther Pérez, gerente de recursos humanos de Microsoft. En este caso se miden una serie de indicadores a través de una encuesta de clima interno que se realiza cada año. 'Llevamos mucho tiempo con este modelo y es muy importante para valorar a los directivos', añade Pérez.
Entre las ventajas de este tipo de modelos de retribución, los expertos aseguran que generan confianza y compromiso por parte de los trabajadores. 'Cuando preguntas a la gente si está contenta en su trabajo, o con su superior directo, espera que se haga algo. Y si no vas a actuar, mejor que no preguntes. Este sistema hace que la gente vea que sus opiniones realmente se tienen en cuenta y sirven para algo', comenta Santiago Vázquez, de R Cable.
La satisfacción de los empleados es cada vez más importante para las compañías, y los jefes tienen mucho que ver en esto. 'Las personas entran en las empresas y muchas veces se van por sus jefes', señala Montse Ventosa. Pero, ¿dónde fallan los directivos? La directora general de Great Place to Work asegura que las valoraciones negativas de los directivos suelen estar vinculadas al trato personal más que a las capacidades técnicas de los superiores. 'Los mandos intermedios están sometidos a mucha presión y muchas veces no se dan cuenta de que una mala contestación puede tener un impacto importantísimo en la gente', explica.
Así, hecha la encuesta y vistos los resultados, comenzarán los planes de acción para mejorar los aspectos en los que se ha fallado. Si se trabaja bien, el año que viene se obtendrá recompensa.

¿Debes escuchar a tus clientes?

Mucho se ha escrito sobre la importancia de escuchar a tus clientes, a tus usuarios, etc.. y en teoría para mejorar tu producto, ventas o servicio.
Yo creo que es importante escuchar a tus clientes, sin duda.
Pero leyendo un articulo de Markus Frind de Plentyoffish, e investigando un poco he encontrado una tendencia que aconseja justo lo contrario y que al menos da que pensar.
Markus comenta algo que conocemos bien en Internet. Solo un mínimo porcentaje de usuarios colabora o aporta algo.En su caso, con 900.000 usuarios diarios, solo 2000 frecuentan los foros, y son justamente estos los que “piden”.Se pregunta si tiene sentido ya no escuchar, si no el tener en cuenta sus peticiones, dado que representan solo un 0.2% de sus usuarios.Además dice que lo que piden son funcionalidades que ya tienen otros sitios de Dating, pero que no aportan nada novedoso.
La pregunta es por tanto si las sugerencias de un 0.2% pueden tener importancia y resultar positivas para el 99.8% restante, y si merece la pena el esfuerzo de escuchar a un porcentaje de usuarios que puede no ser para representativo de todos los demás.
En esa línea he encontrado un interesante artículo de Time, hablando sobre Nintendo, con una frase que no tiene posibilidad de replica, al menos en ese contexto y que viene de parte de Satoru Iwata :
Si simplemente escuchas a tus clientes, podrás satisfacer sus necesidades, pero nunca les sorprenderás
Y creo recordar alguna frase de Henry Ford, cuando lanzo el primer coche, comentando que si hubiese escuchado a sus clientes les hubiese vendido un caballo …
Vamos, que el consejo es que no escuches a tus clientes, al menos si quieres sorprenderles.

Está claro que nada es blanco o negro, y en este caso se confirma. Y que cada caso es un mundo.
Así que al final me quedo con :
Escucha a tus clientes, pero no necesariamente les hagas caso, menos aun si quieres sorprenderles.

ENCUENTRO EMPRESARIAL DE ELKARGI

Una crisis sin fecha de caducidad
Almunia, Camdessus, Echenique y Uriarte admiten que «nadie sabe cuándo saldremos de la situación actual» pero auguran un «capitalismo más ético». Existirán más controles, más presencia de lo público y más coordinación
MIGUEL ANGEL MATA SAN SEBASTIÁN.

DV. El capitalismo salvaje ha fallado y el día después de la crisis alumbrará una nueva sociedad, con más regulaciones y controles, en la que el sector público cobrará más protagonismo, con una gobernanza cada vez más global y mayores responsabilidades para los organimos multilaterales. Ello debería traer más solidaridad y menos diferencias entre las naciones, más ética en los mercados y una mayor importancia de las personas, que estarán más preparadas, mejor formadas y serán más competentes. Eso sí, nadie sabe cuándo llegará ese día.
El comisario de Asuntos Económicos y Monetarios de la Comisión Europea, Joaquín Almunia; el ex director gerente del Fondo Monetario Internacional (FMI), Michel Camdessus, y el prestigioso físico investigador Pedro Miguel Echenique, director entre otros del Donostia International Physics Center, participaron ayer en San Sebastián en el XX Encuentro Empresarial organizado por la sociedad de garantía recíproca Elkargi con motivo de su junta general de socios. La cita, convocada bajo el título ¡Saldremos de la crisis! cómo y cuándo, derivó en reflexiones filosóficas (sin abandonar el carácter económico del foro) sobre los porqués de la crisis y cómo será el mundo una vez salgamos de ella.
Los ponentes ofrecieron sus soluciones, pero todos hicieron un ejercicio de humildad respecto al tiempo y admitieron que «nadie sabe cuándo saldremos de esta situación». Tampoco el moderador del encuentro Pedro Luis Uriarte, presidente de Innobasque; ni el lehendakari en funciones, Juan José Ibarretxe -que participó en el posterior almuerzo-, se arriesgaron a dar una fecha de caducidad a la crisis.
Ilusión o realidad, el mundo será mejor después de la crisis, según los ponentes. «Hemos aprendido de los errores, esta vez sí, y saldremos reforzados», coincidieron en señalar.
La cumbre del G-20
Almunia abogó por «avanzar en las reformas» de las instituciones económicas internacionales como el Banco Mundial y el FMI para que actúen como garantes de la transparencia y control de los mercados, para lo que la cumbre del G-20 de la próxima semana es «vital». «De lo contrario, la desconfianza sobre nuestra capacidad de afrontar la crisis aumentará». Admitió que el momento «no es el más propicio», dado que el Gobierno de EE UU aún no está asentado y puede dificultar la toma de decisiones estratégicas en los organismos internacionales.
El responsable de la economía europea recordó que los esfuerzos iniciados para afrontar la crisis «no se limitan a la recapitalización del sistema financiero», sino que se están aplicando también medidas de tipo fiscal, monetario y normativo.
Asumió que la crisis no nos abandonará «mientras no resolvamos el problema de los activos tóxicos». Hasta entonces, «no se recuperará el crédito» y no saldremos del «cuello de botella» en el que nos hallamos. Eso exige «más dinero que poner», pero la contrapartida es una reestructuración del sistema financiero, sin bancos mantenidos artificialmente con dinero público, que definió como «bancos zombies».
Para el día después de la crisis, Almunia abogó por un cambio basado en «más regulación y control del sistema financiero, más presencia del sector público y más coordinación internacional y multilateralismo». Reclamó igualmente un «nuevo pacto social» en Europa para mantener el estado del bienestar y «expandirlo al mundo». «Nadie como los europeos sabemos conjugar la eficiencia económica con la justicia y equidad social», dijo.
Rechazó de plano el proteccionismo, para lo que pidió un «compromiso fuerte» en la cumbre del G-20, y reclamó una apuesta estratégica en materia energética que lleve a Europa a ser «menos dependiente del exterior, más eficiente y a emitir menos gases contaminantes». Defendió asimismo una mayor productividad, que se conseguirá mediante «más inversión en I+D+i y en capital humano». «Invertir en las personas, su formación y capacitación, debe verse como una inversión económica más», remarcó. Estos dos últimos aspectos deben abordarse desde «una política realmente común europea», renovando la estrategia de Lisboa y «no como una suma de políticas nacionales que en ocasiones anulan las del vecino e impiden avanzar».
Educación e innovación
Echenique evocó a Einstein para señalar que «una crisis es la mayor bendición que puede sucederle a una persona o país porque trae progresos». Coincidió en que el «fallo» que ha traído esta crisis «no ha sido técnico, sino moral y de valores». Pidió que «las urgencias del momento no nos impidan atender lo estratégico» y recordó que lo importante es «pensar a largo plazo». Reclamó en este sentido más recursos para investigación, ciencia, innovación, educación y cultura, porque «del acierto o desacierto de nuestro sistema educativo depende nuestro futuro».
Pidió «menos rigidez normativa y educativa» y «menos burocracia» para facilitar el trabajo de los investigadores, y alertó del riesgo de que una mala planificación educativa convierta a las universidades en «talleres baratos de trabajadores». «La Universidad debe colaborar con el tejido productivo, pero sin renunciar a sus principios».

CAMBIO DE MODELO: LIDERAZGO

Éste es un momento en el que es necesario que afloren líderes.

La etapa en la que los mandamases, funcionarios, "listos"... estamos viendo que ha servido para llegar hasta aquí, pero que no va servir en adelante. Se necesitan más OBAMA´s y menos BUSH´s. Pero ....

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

Específicamente, se define liderazgo en empresa como el proceso interpersonal mediante el cual los superiores jerárquicos tratan de influir sobre sus subordinados para que logren metas de trabajo prefijadas.
El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en interacción.

RASGOS DE LOS LÍDERES

"La historia del mundo no es otra cosa que la biografía de grandes hombres".
Una manera de observar el liderazgo es comparar diversos rasgos; por ejemplo, inteligencia, confianza en sí mismo, etc., de personas que son líderes y de otras que no lo son, para ver si existen diferencias. Hubo un período cuando pareció que el conocimiento de los rasgos podía hacer posible predecir efectividad en el liderazgo. Las pruebas mostraron que los líderes tenían calificaciones más altas que los seguidores con respecto a determinados rasgos, como HABILIDAD SOCIAL, MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO EN EL TRABAJO, HABILIDAD MENTAL, PERSONALIDAD. Pero las pruebas nunca predijeron bien la efectividad de los líderes.
Características de los líderes
Los investigadores que han seguido el enfoque de rasgos han hecho descubrimientos que debieran darle pautas a cualquier persona que considere que el liderazgo está limitado totalmente por la situación. En una amplia gama de situaciones, diversas características distinguen a los líderes de los que no lo son y a líderes efectivos de los que no son efectivos.
Proporcionar líneas para COORDINAR los esfuerzos de los subordinados es una habilidad del liderazgo que los lideres exitosos tienden a poseer, a diferencia de los líderes que no tienen éxito y que no la poseen. Otras habilidades que están relacionadas, aunque menos claramente, con el éxito en el liderazgo, incluyen inteligencia, confianza en sí mismo y fuerza de voluntad.

Características y situaciones

Otras evidencias ayudan a enlazar los rasgos de los líderes efectivos con la naturaleza de la situación en la que ejercen su liderazgo.
En ocasiones, se afirma que una vigorosa necesidad de poder es la cualidad que distingue a las personas que luchan por obtener posiciones de influencia. La necesidad de poder es lo que alimentó su impulso para llegar a la cumbre.
En algunos casos los investigadores encuentran que ciertos rasgos, como la habilidad para la supervisión, la inteligencia, la habilidad para influir sobre otros y la fuerza de voluntad, pueden satisfacer a CASI TODAS LAS SITUACIONES, mientras que otros rasgos, como las necesidades de logro, poder y afiliación, pueden ajustarse SÓLO A UNA CLASE LIMITADA DE SITUACIONES.
Sin embargo, hasta la fecha, el enfoque de rasgos al liderazgo no ha sido muy útil para predecir quién será un líder efectivo. Por lo tanto, los investigadores se concentraron en la forma en que los líderes se comportan con sus subordinados. La búsqueda se dirigió a localizar el estilo que funcionara mejor.

ESTILO DE LIDERAZGO

El líder centrado en las personas

Democrático, permisivo, orientado a seguidores, participativo o considerado. La esencia de este estilo de liderazgo es una sensibilidad hacia los subordinados como personas.
Se pueden resumir como sigue los descubrimientos de investigación sobre efectos de liderazgo en las personas, la productividad, la satisfacción de los empleados y la cohesión de grupo.
1. El liderazgo centrado en personas no está consistentemente relacionado con la productividad. No se puede asegurar que es posible aumentar la productividad si el líder se orienta más a las personas.
2. El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas; también tiende a aumentar la cohesión de grupo.

El líder centrado en las tareas

Entre los diferentes nombres que reciben los líderes centrados en tareas están: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder es una suprema preocupación por la tarea misma y no por los trabajadores como personas.
1. La mayoría de las veces el liderazgo de este tipo se correlaciona positivamente con la productividad. Clases específicas de liderazgo orientado a tareas, socialmente distante, directivo y tendiente a estructuras, se asocian frecuentemente con la productividad, pero otros estilos también centrados en tareas, específicamente conducta autocrática y restrictiva, tienden a estar inconsistentemente relacionados o no relacionados con la productividad.
2. El liderazgo orientado a tareas tiende a reducir la satisfacción y la cohesión. Sin embargo, existe una excepción importante. Estructurar la tarea de los subordinados, en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos, tiende a aumentar su satisfacción y su cohesión.

PERO, ¿QUE TENEMOS AL FRENTE DE NUESTRO BARCO?