CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

Cómo mejorar el rendimiento de los trabajadores

Las autoevaluaciones realizadas por líderes empresariales demuestran que la mayor parte de los empleados sólo alcanza entre el 65 y el 70% de su productividad potencial. Por eso, una de las tareas más importantes de los directivos consiste en ofrecer a los empleados la orientación y el apoyo que necesitan para mejorar su rendimiento. Para el experto Ken Blanchard la actitud de las personas en las empresas de desarrolla en cuatro niveles.

Cuando una persona inicia una nueva tarea en la que tiene pocos conocimientos o experiencia se muestra entusiasta y dispuesta a aprender, pero necesita que un líder le asesore sobre sus tareas y la manera de desempeñarlas. Es la fase que Blanchard llama "Principiante entusiasta".

A partir de ahí se pasa a la de "Aprendiz desencantado", ya que va aprendiendo y su compromiso fluctúa porque se desilusiona con la tarea. Para evitarlo hay que ofrecerle coaching, es decir, orientación para seguir trabajando sus actitudes.

Si eso se hace correctamente, se pasará a la fase de "Capaz, pero cauto", en la que la persona sigue mejorando y comienza a cuestionarse si de verdad será apta para desempeñar la tarea por sí sola. Necesita que le escuchen y alienten sin que le orienten demasiado, ya que es perfectamente capaz de llevar a cabo el trabajo.

Por último, la persona se convierte en "Ganador independiente", demostrando unos niveles de capacidad y compromiso muy elevados. La labor del líder entonces es la de delegar funciones en ella.

Atendiendo a estos cuatro niveles, la clave para el líder reside, por tanto, en saber en qué etapa se encuentra cada persona y en función de ella, adoptar las medidas más adecuadas para que sus trabajadores rindan al máximo.

El rendimiento en los equipos
Pero además, estas actitudes son extrapolables a los trabajos en equipo, que son muy importantes si se tiene en cuenta que entre el 50 y el 90% del tiempo que pasamos en el trabajo lo dedicamos a tareas grupales.

En este sentido, los equipos pasan por un primer periodo de Orientación en el que todos están emocionados y listos para avanzar, que después deja paso a otro de Insatisfacción, ya que el trabajo en equipo requiere más cooperación de la que se suele prever y los integrantes pueden sentirlo como una pérdida de tiempo. Una vez que se supera esa insatisfacción llega la Determinación, fase en la que todos se muestran como un grupo unido, y la etapa Productiva, en la que en el equipo reina la armonía y el trabajo comienza a dar los resultados esperados. Es ahí cuando, al igual que ocurría con las personas, los líderes deben comenzar a delegar tareas en el equipo. Por último, el grupo se disuelve en la fase de Fin.

Fuente :

Los aguadores

En toda esta evolución, las profesiones tradicionales han sufrido cambios sustanciales y, en algunos casos, incluso han llegado a desaparecer. Sin embargo, los clásicos aguadores, aunque mermados en número, han perdurado hasta nuestros días.

   Al igual que la zona minera algunos suministros de agua los llevaban a cabo los aprendices pero, generalmente eran los trabajadores maduros, algunos de los cuales, por sus características personales, eran conocidos.

Homenaje al aguador. (C.U. 09/99) .

  A primera hora de la mañana y de la tarde, provistos de los clásicos botijos se dirigían a las fuentes públicas más próximas, principalmente a las de Urkusua, Ibarrecrutz y Amaña, así como a las de Aurrerá y Ardanza. El transporte de los botijos a mano, de siempre, se sustituyó, hacia 1955, en las empresas grandes como Alfa, Orbea, BH, GAC, etc., por carros con capacidad de cuatro a seis unidades.

Aguadores eibarreses en la fuente de Urkusua. A la izquierda el carro para el transporte de botijos.

  En las fuentes públicas, a la hora de mayor asistencia de aguadores, se formaban colas en las que se discutían los problemas del día o los acontecimientos deportivos. La fuente de Urkusua disponía de asientos, que estaban muy solicitados. Pero los aguadores no sólo se dedicaban a lo que su nombre puede hacer creer. El tabaco pero, sobre todo, el vino y otras bebidas, entraban en las fábricas con su colaboración. En unos casos el txakoli y, en otros, el coñac se mezclaba con agua, era bueno contra el aje, siendo el aguador que, con la mayor o menor complicidad de porteros o encargados, los hacían llegar a los habituados a estos remedios.

  Hacia 1950, sobre todo en las empresas grandes se iniciaron diversos intentos de sustituir el agua de las fuentes públicas y los aguadores por la del servicio municipal, cuya potabilidad estaba garantizada, pero estas iniciativas no tuvieron éxito, pues los trabajadores exigían la de su fuente tradicional. En aquellos años, la disponibilidad del agua fresca era importante y su falta motivo de serios descontentos. Tuvieron que llegar la Coca-Cola y similares, con toda su publicidad y suministro a pie de máquina, para derrotar, parcialmente, a las fuentes públicas y a los aguadores. También ayudó el empeoramiento de la situación económica y la necesidad de eliminar los cada vez mayores costes de mano de obra.

  Todavía quedan aguadores que acuden a las fuentes públicas, aunque su coste será superior al del agua mineral. Pero este empleo, que en las empresas de mayor volumen ocupaba a varias personas con dedicación exclusiva y, en el total eibarrés, a unas sesenta o setenta, sobre todo en la década de los años cincuenta, ha perdido mucha entidad. También en otros lugares ha habido aguadores pero los eibarreses han tenido entidad y significación singular.

  Son numerosas las anécdotas, especialmente de la época de la postguerra, reflejo de unas personalidades y de unos modos de vida ya superados. En la industria eibarresa los pulidores han sido uno de los grupos sociales que mejor han sabido defender su salario. No es pues de extrañar que el “agua” que consumían se mezclara con una buena cantidad de coñac. Mediados los años cincuenta un popular aguador eibarrés, con un botijo en cada mano, tropezó con M. Orbea, director de la fábrica del mismo nombre, que le pidió le dejara beber. Manuel que así se llamaba el aguador, rápidamente le ofreció un botijo, “ese no, el otro”, le dijo el patrón, lo que obligó al trabajador a entregarle el destinado a los pulidores y con fuerte contenido de coñac. “El agua de Urkusua cada vez es mejor”, dijo Orbea y ambos continuaron su camino.

Homenaje al aguador en Eibar (Urkusua). (C.U. 09/99) .

Carmelo Urdangarin Altuna y José María Izaga Reiner

Feedback 180º-360º

Es un Sistema de Mejora del Rendimiento y Desarrollo Personal basado en el feedback de 180º (entre compañeros) ó 360º (compañeros, superiores jerárquicos, clientes internos y proveedores internos): mediante una sencilla herramienta de evaluación interpersonal, no basada en jerarquías organizativas sino en competencias, y adaptada y consensuada con los empleados, su objetivo es propiciar la mejora del rendimiento y el desarrollo personal y profesional.

Cada empleado evalúa a los demás, creándose una red de información cuantitativa y cualitativa, donde todos recibirán un completo feedback de sus compañeros acerca de su comportamiento en el entorno laboral. A partir de esa información, se generan acciones de mejora individualizadas para todos.

El proceso del feedback consiste en:

• Preparación del cuadro competencial adecuado a cada puesto. Qué competencias se espera que cumpla una persona que ocupe el puesto.
• Valoración cuantitativa y cualitativa de competencias por parte de las personas indicadas (jefes, proveedores internos, clientes internos, compañeros, etc.): cada empleado evalúa, tanto cuantitativa como cualitativamente, el comportamiento esperado por parte de las personas de su entorno laboral cercano.
• Tratamiento cuantitativo y cualitativo de la información.
• Devolución de la información a los empleados evaluados en el feedback. Mediante la entrega de un informe escrito y la celebración de un encuentro específico y personal para tal fin.
• Asesoramiento para la mejora y apuntalamiento de competencias. Cada empleado va a tener que desarrollar acciones de mejora, bien sea en el ámbito de los conocimientos como del de las actitudes.
• La periodicidad habitual para la realización del feedback es anual.

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

¿Cómo se impulsa la creatividad en una organización?

 

En las organizaciones es cada vez más importante generar entornos que den pie a que las personas trabajen de forma conjunta, intercambiando ideas y tomando la iniciativa. Pero la colaboración no es algo que pueda imponerse y ni conseguirse de la noche a la mañana, teniendo en cuenta además las inercias de trabajo de las empresas, basadas tradicionalmente en las jerarquías y la segmentación de tareas. En el blog de Wikinomics,  Tammy Erickson habla de los factores que permiten construir redes de colaboración dentro de una organización.

La experta en gestión de la innovación en organizaciones y empresas Tammy Erickson ha llevado a cabo varias investigaciones a cerca de cómo impulsar nuevos entornos y metodologías que generen una forma de trabajar más colaborativa. En el artículo Do You Have the Collaborative Capacity You Need?, Erickson habla de las características que debe tener cualquier organización de personas, sea o no una empresa, para conseguirlo.

Uno de los factores más importantes es que los participantes estén comprometidos en un objetivo común, y dispuestos a intercambiar ideas de forma abierta. Para ello deben generarse relaciones basadas en la confianza donde las decisiones importantes, como pueden ser las contrataciones y las promociones, se tomen de forma conjunta, eliminando la jerarquización excesiva. La organización además debe facilitar la creación de redes tanto online como offline y promover una filosofía de comunidad de adultos, sin comportamientos paternalistas como por ejemplo bloquear el acceso a redes sociales de internet, puesto que resulta una medida de desconfianza. Es importante además definir de forma concreta los roles y responsabilidades de cada uno, y marcar desafíos importantes que supongan un enriquecimiento para las personas.

¡¡ VAYA CAGADA !!

'Atados' a Eibar Boulevard

El Ayuntamiento de Eibar, al no ser propietario del solar, carece de posibilidad para resolver el contrato con Eibar Boulevard, que ganó el concurso de construcción.

03.07.09 - ALBERTO ECHALUCE

EIBAR. DV. El ayuntamiento de Eibar se encuentra ante una grave disyuntiva, con el parón que padece la construcción de un centro comercial en Errebal, motivado principalmente por los acuerdos alcanzados con la empresa que adquirió este solar, Eibar Boulevard, y que fue también la que mayor valoración obtuvo en el anteproyecto de construcción de Errebal Center y del mercado provisional del Rialto.

El Consistorio eibarrés no tiene margen de maniobra, ni para recuperar el solar vendido y ni siquiera para rescindir el contrato con Eibar Boulevard, que ganó el concurso de construcción por el doble de puntuación frente a una segunda oferta de Construcciones Murias (33 puntos) -la de Inmobiliaria Bitxor obtuvo 35 y la de Construcciones Moyua 54 puntos-, siete puntos menos que la empresa adjudicataria, pero con una gran experiencia en la realización de estos trabajos.

La venta del solar de Errebal que escrituró el alcalde, Miguel De los Toyos. en favor de los promotores de Eibar Boulevard, Stanilas Louis Alexandre Karnwoski y Pedro Luis Ruano, no deja la posibilidad de reversión del solar a manos municipales, según marcan las escrituras de compraventa del solar.

Solar con cargas

El principal problema radica en que este solar vendido por el Ayuntamiento en 4,2 millones de euros está gravado con una hipoteca que los promotores de Eibar Boulevard cargaron al contraer un crédito de 27.646.670 euros el 27 de julio de 2007, con el Banco Hypo Real State Bank International, con una valoración del suelo que la compañía bancaria contabilizaba en 40 millones de euros.

Por ello, en el caso de que el Ayuntamiento o cualquier otra empresa quisiese recuperar el solar se encontraría con esta carga, diez veces superior al valor de venta.

Junto a ello, llama la atención el acuerdo de contratación de la construcción de Errebal Center y el mercado provisional del Rialto que se resolvió en favor de Eibar Boulevard.

Una de las razones fundamentales para el Ayuntamiento en la actuación de Errebal era contrarrestar el posible desplazamiento del centro comercial hacia el Corte Inglés y la desertización del centro.

Y, entre los factores con los que se otorgaron más puntos al proyecto de Eibar Boulevard, fue precisamente el de los plazos de ejecución, que, según la adjudicación a la que ellos presentaron sus condiciones, estaban obligados a que su finalización fuera en torno al mes de abril de 2010.

En el documento por el que se resuelve conceder la construcción a Errebal Center se establece también que su propuesta «cumplía el Plan General, en cuanto a los parámetros establecidos de ocupación y creación de espacios público», cuando en declaraciones de Pedro Ruano a este medio se justificaba el retraso «en la necesidad de adaptar el diseño del edificio al Plan General de Eibar».

En esta dirección, en el acuerdo de contratación se «valoraba positivamente» la plaza delante del Coliseo, la cubierta como espacio público, la superficie comercial, la accesibilidad, su propuesta de mercado provisional en el Rialto, la oferta de aparcamientos superior a la requerida...

No obstante, una de las bazas que utilizó Eibar Boulevard fue que llegó a presentar emails y cartas de empresas que estaban interesadas en trasladarse a Errebal Center, casos de Carrefour, Adolfo Domínguez, Springfield, Vodafone, Jean Louis David, así como un acuerdo con el supermercado Hipercosta Esmeralda. Todo ello, dio lugar a que los técnicos del Ayuntamiento no tuviesen más alternativa que proponer la adjudicación a Eibar Boulevard por contemplar unas condiciones más positivas, pese a la escasa diferencia de puntuación con la segunda oferta de Moyua.