CAMBIO DE MODELO

La ONU plantea un tribunal para juzgar a multinacionales

Dos relatores de Naciones Unidas lanzan sendas propuestas para aplicar la justicia universal también a las corporaciones.

PERE RUSIÑOL - MADRID - 24/08/2009 08:00 Público.es

Los directivos de Shell decidieron hace un par de meses pagar 11 millones de euros por la muerte de nueve activistas ogonis que en 1995 protestaban por la actividad de la compañía petrolera en el Delta del Níger. Shell proclamó su inocencia y pagó para evitar el juicio.

También este año, Pfzizer ha abonado 55 millones por la muerte de 11 niños en Nigeria en un supuesto experimento para probar un medicamento. La farmacéutica lo niega, pero al pagar evitó el juicio.

La amenaza de un tribunal internacional persigue siempre a políticos y militares por mucho que estén dispuestos a pagar indemnizaciones, pero hasta ahora no afectaba a los ejecutivos. Sin embargo, el debate para incluirles ya está lanzado: dos relatores de la ONU el finlandés Martin Scheinin, para derechos humanos, y el austriaco Manfred Nowak, para la tortura han redactado sendas propuestas articuladas para crear una Corte Mundial que juzgue también a las multinacionales.

Es la primera vez que se redacta un proyecto así por parte de expertos de Naciones Unidos y se ha hecho por partida doble. Los documentos responden a un encargo de la llamada Iniciativa Suiza, dirigida por la ex Alta Comisionada de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos, Mary Robinson, con el objetivo de fijar los objetivos más apremiantes en este campo.

El proyecto de Scheinin

El proyecto de Scheinin consta de 63 artículos y está precedido de 22 preguntas para explicar la necesidad de crear esta nueva institución.

"Hace mucho que la sociedad civil pide un proyecto así y es muy importante que proceda de Naciones Unidas", explica Juan Hernández Zubizarreta, profesor de la Universidad del País Vasco y autor de la monumental 1.000 páginas Las empresas transnacionales frente a los derechos humanos: historia de una asimetría normativa.

La posición oficial de la ONU es mucho más cauta, pero los documentos de Scheinin y Nowak reabren el debate en la institución. La postura oficial remite a Global Compact, unos principios a los que se adhieren voluntariamente las empresas con la promesa de respetarlos, sin ninguna fiscalización. Hay 6.000 compañías anotadas, incluyendo muchas que están en la lista negra de las ONG.

"Nuestra vía es la voluntaria y, sin ser perfecta, ha funcionado porque las empresas han ido entendiendo que les conviene respetar unos principios", opina Juan de la Mota, presidente de la Red Española del Pacto Mundial, la marca aquí de Global Compact.

Jesús Carrion, del Observatorio de la Deuda en la Globalización (ODG), vinculado a la Universitat Politècnica de Catalunya, se muestra en cambio muy crítico con los códigos voluntarios porque "en la práctica permiten a las empresas evitar la auténtica fiscalización".

Código vinculante

"Necesitamos códigos internacionales vinculantes y un tribunal que pueda juzgar los incumplimientos", sostiene Carrion, que considera que las propuestas de Sheinin y Nowak "abren un camino".

En una vía intermedia se sitúa Bart Slob, investigador del Centro para la Investigación de las Corporaciones Multinacionales (SOMO, en holandés), con sede en Ámsterdam. Slob está trabajando en el ISO 2600, un estándar internacional de buenas prácticas, pero admite que el voluntarismo "tiene límites". "Una Corte Mundial es una gran iniciativa si antes se fijan las normas a respetar", explica.

Gonzalo Boyé, abogado que lleva causas de jurisdicción universal sobre Gaza y Guantánamo, considera que un tribunal que juzgue también a empesas es el "paso lógico" tras los avances ya conseguidos.

Los abusos se centran en países del sur

Pfizer experimentó con niños en Nigeria
Las autoridades de Kano, en Nigeria, llevaron a los tribunales a la mayor compañía farmacéutica del mundo, Pfizer, en mayo de 2007. Acusaban a la multinacional de la muerte de 11 niños y heridas de por vida a otros 181 durante las pruebas para comprobar la eficacia del medicamento Trovan, realizadas durante una epidemia de meningitis en 1996 que mató a 12.000 niños. El caso inspiró a John Le Carré, que escribió ‘El jardinero fiel’. Kano pedía una indemnización de 1.421 millones de euros y el Gobierno federal, otros 4.600 millones. La compañía dijo que las muertes fueron debidas a la epidemia y no a la medicina, pero el pasado abril aceptó pagar 55 millones de euros para evitar el juicio.

La complicidad de Shell en el Delta del Níger
El pasado 9 de junio, la petrolera angloholandesa Shell se avino a pagar una indemnización de 11,1 millones de euros a los familiares de los nueve activistas de la etnia ogoni, liderados por el poeta Ken Saro Wiwa, que fueron ejecutados en 1995 por el dictador nigeriano Sani Abacha por denunciar la contaminación que la petrolera causaba en su región. Shell evitó con dicho acuerdo el tener que sentarse en el banquillo de un tribunal federal para responder de la acusación de complicidad en graves violaciones de derechos humanos y torturas. Los demandantes sostenían que Shell aprovisionó con armas a los soldados que fueron enviados a la zona para reprimir las protestas contra la petrolera.

Dow Chemical no se da por aludida en Bhopal
El próximo 3 de diciembre se cumplirán 25 años del desastre de Bhopal (India): negligencias en el mantenimiento de la fábrica de pesticidas de la compañía estadounidense Union Carbide provocaron la fuga de más de 27 toneladas de gas letal. Murieron de forma inmediata 3.000 personas y se estima que la cifra final de fallecidos se acercó a las 20.000, con 600.000 afectados, de los cuales 150.000 sufrieron graves secuelas. Nunca se han pagado indemnizaciones ni se ha dictado condena. Ni siquiera se han limpiado las aguas subterráneas de la zona. Union Carbide acabó en manos de Dow Chemical, que nunca se ha dado por aludida.

El desastre del ‘Exxon Valdez’ salió barato
En 1989, el buque ‘Exxon Valdez’ derramó en Alaska 37.000 toneladas de hidrocarburo, que se expandió por más de 2.000 kilómetros de costa. Han tenido que pasar 20 años para que un tribunal haya condenado en firme a la petrolera Exxon Mobil a indemnizar a las víctimas. El desastre le ha acabado saliendo barato a la compañía texana: un tribunal federal de apelación ha rebajado este junio a 365 millones de euros la indemnización que deberá abonar, que sumado a intereses y costas judiciales puede llegar hasta 435. La cifra es, en cualquier caso, muy inferior a la sentencia inicial, del año 1996, que la fijaba en 3.600 millones de euros.

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

¿Cómo recompensar a los empleados cuando la crisis nos deja sin dinero?

Con la crisis, muchas son las empresas que se preguntan cómo recompensar a los empleados cuando tienen que apretarse los cinturones y no pueden ofrecerles cuantías económicas. La respuesta pasa por buscar compensaciones relacionadas con la motivación y el compromiso de los trabajadores, y por comunicarles los beneficios de que pueden disfrutar al formar parte de su organización.

Un estudio realizado conjuntamente por Hay Group y World at Work descubría recientemente que muchas empresas están encontrando nuevas fórmulas para premiar el buen desempeño de los trabajadores y lograr motivarlos. El motivo es evidente: la crisis impide ofrecer las tradicionales compensaciones económicas y obliga a echar mano de la imaginación para mantener a los empleados contentos.

En este contexto, seis de cada diez compañías han reconocido que se centrarán en el compromiso de los trabajadores, mientras que casi dos tercios incrementarán el enfoque motivacional de sus programas de recompensas. Además, el estudio refleja que hasta ahora las organizaciones no se han esforzado por comunicar a sus empleados todo lo que les ofrecen por trabajar allí, para que éstos puedan valorarlo adecuadamente.

Invertir en el capital humano
En este sentido, el objetivo ahora será invertir más en el capital humano, percibiendo a los trabajadores como bienes y no como costos. Por eso, las recompensas irán encaminadas a potenciar la carrera de los empleados, las oportunidades de desarrollo y el mejoramiento del clima de trabajo. "Cuando los tiempos son duros, los directivos buscan formas de fortalecer el compromiso y es esencial que recuerden el poder motivacional de las recompensas intangibles, el papel de los jefes de área en establecer un excelente clima laboral y la importancia de comunicarse", explica el líder de prácticas de recompensas de Hay Group para Estados Unidos, Tom McMullen.

Atendiendo a las conclusiones del estudio, lo cierto es que la crisis puede ser tomada como una oportunidad para probar cosas nuevas y seguir el mismo camino que las cuatro de cada diez empresas que han confesado a los investigadores que con sus recompensas planean reforzar la innovación y la cultura de la creatividad.

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CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

¿Cómo diferenciarse de los competidores reclutando gente con alto potencial?

John Sullivan, de la empresa DJS, ha conseguido revolucionar el mundo de los recursos humanos y darle un giro. En un artículo titulado “The 20 Rules for Great Recruiting” establece 20 reglas de oro para las organizaciones que busquen contratar personal con altas capacidades. El comentarista sobre asuntos empresariales Robert Morris recogía en Examiner.com las tres primeras reglas de Sullivan.

Regla 1: Declarar la guerra y actuar como un soldado para ganar
Hacerse con el mejor talento requiere un acercamiento agresivo, que comienza por una inteligencia competitiva y un fuerte deseo de ganar. El objetivo final es mejorar continuamente todo lo que haces para poder mantenerte a la cabeza de tus competidores.

Para ello, debes mejorar los procesos de reclutamiento, asumiendo que tus competidores están continuamente copiando tus mejores prácticas y te alcanzarán pronto. Los soldados odian perder, por lo que cada vez que pierdas una batalla cara a cara por el talento, tienes que hacer un "post-mortem" para identificar las razones por las que has perdido. Un mundo que cambia rápido con una economía incierta requiere un acercamiento al mercado ágil para aquellos que quieren estar a la cabeza. Según Morris, cambiar las cosas internamente precisa de un conocimiento experto, una dura prueba y, sobre todo, una gran valentía.

Regla 2: La guerra por el talento se ha acabado. Adivina quién ha ganado
Cuando la tasa de desempleo es baja, los directivos tienen que ser conscientes de que el poder se ha trasladado de la empresa al trabajador. Así, los actores principales deben ser tratados como agentes libres y todos los candidatos deben ser tratados como clientes, ya que lo que esperas es que dejen un buen trabajo para aceptar el tuyo. Esto significa que tienes que hacer una investigación de mercado exhaustiva para identificar lo que estos "clientes" aceptarán y lo que no. Y es que en el reclutamiento hay nichos de mercado, al igual que en marketing, y si quieres vender una oferta de trabajo, tendrás que personalizarla de acuerdo a los intereses de los candidatos.

Regla 3: El talento importa y el "top talent" importa más
Como en las ventas, en reclutamiento de personal hay una regla 80/20: el 80% del beneficio procede del esfuerzo del 20% de los empleados. Esto significa que hay que priorizar los esfuerzos y centrarlos en los directivos, divisiones y empleos que tienen el mayor impacto de negocio. En vez de tratar a todos por igual, es esencial poner tus recursos en aquellas personas que marcan la diferencia, ya que no tienes ni tiempo ni recursos suficientes para centrarte en todas.

Además de estas tres reglas, Sullivan propone otras 17 que pueden ayudar a los directivos a hacerse con los empleados más talentosos. Todas ellas están en el artículo "The 20 Rules for Great Recruiting", publicado en la propia web de John Sullivan.

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CAMBIO DE MODELO

Jefes que se dejan imbuir por el 'efecto Lucifer'

Lola Fernández - Madrid - 19/08/2009 Cinco Días

A estas alturas de la vida, más de uno habrá visto cómo su compañero de al lado, al que todos apreciaban, ha pasado de ser Skywalker a convertirse en Darth Vader tras ser nombrado jefe. Es el llamado efecto Lucifer, que tantos estragos causa en la dirección de empresas. Lo que Iñaki Piñuel, doctor en Psicología, definió como "el momento temporal a partir del cual una persona cualquiera, y psicológicamente normal, cruza el límite entre el bien y el mal y se embarca en acciones perversas". Según este experto, "pocas personas escapan a esta transformación", que no viene dictada por las altas esferas, "sino que nace de los subordinados".

Desde su punto de vista, "obtener el favor del jefe es algo tan deseable para la plantilla que éstos pelearán por ello con todos los medios posibles (incluso el halago)" explica Piñuel, socio fundador del Instituto de Innovación Educativa y Desarrollo Directivo y autor de Liderazgo Zero.

En este libro se explica también el experimento que el psicólogo norteamericano Philip Zimbardo hizo allá por los años setenta entre un grupo de estudiantes. A unos les pidió que asumieran el rol de carceleros y a otros, el de prisioneros. En sólo una semana, de las tres previstas, la perversidad llegó a tal extremo que tuvieron que suspenderlo.

Entre los cambios esenciales que se produjeron de los carceleros fue la desaparición de las atribuciones o juicios morales y la eliminación de cualquier sentimiento de compasión, justicia o juego limpio.

El miedo y la soledad del directivo

¿Pero cómo se llega a eso? Los expertos aseguran que muchos directivos trabajan y viven con miedo. Sienten que su poder está continuamente cuestionado y amenazado. Algunos de ellos sufren lo que es conocido en el argot psicológico como una "obsesión paranoide" y todo ello origina, en ocasiones, conductas endiabladas.

El creador de Apple, Steve Jobs, es un buen ejemplo de ello. Según relatan sus trabajadores, su obsesión por evitar la fuga de secretos tecnológicos genera pautas laborales poco comunes, como el aislamiento de quienes ejecutan los proyectos más punteros.

En España, existen líderes que gestionan compañías de primer orden cuya autoridad queda al descubierto en las juntas de accionistas y ruedas de prensa. Una ejecutiva de una empresa inmobiliaria, que prefiere mantener su anonimato, explica cómo la fundadora de la compañía siente tal paranoia que "ha llegado a poner velas contra el mal de ojo en la oficina porque asegura que toda la plantilla está en su contra". Quizás no sea lo más común, pero sin llegar a los extremos, sí es cierto que la falta de seguridad genera múltiples distorsiones laborales.

Este tipo de comportamientos provoca la conocida "soledad del directivo". Quienes están en lo más alto no puede permitirse mostrar miedo en ninguna circunstancia. En una encuesta realizada entre 1.000 ejecutivos por Estudios Cisneros, aparecieron el miedo a mostrar sentimientos ante la plantilla, a perder la autoridad y a que sus subordinados les tomaran el pelo, como los tres grandes temores a los que tiene que enfrentarse el jefe, algo que deriva en el autismo o síndrome presidencial.

Para superarla, los psicólogos recomiendan confianza. "Piensa bien y ahorrarás", dice Piñuel, en contra del dicho "piensa mal y acertarás". Matthew Kelly, presidente de la consultora estadounidense Floyd Consulting, escribió en El gerente de sueños la base de una buena gestión: "Usted puede ignorar los sueños de las personas que le rodean, pero esto suele ser peligroso. Quizás ignora los sueños de sus hijos, de su cónyuge, de sus empleados, de sus clientes e incluso de su nación. Pero en cada una de estas áreas de la vida, pagará un alto precio si lo hace". Lo aconsejable será siempre ayudarles a cumplir los sueños.

Cinco pistas para ser odiado por sus empleados

Lo mejor que puede hacer cualquier trabajador, tenga o no responsabilidades gerentes, es reflexionar sobre su actuación. La autocrítica es clave, especialmente, para quienes rechazan los juicios de valor.

La compañía Apuntesdegestión.com ha resumido en cinco puntos muy esenciales las características de un mal jefe. Si cumple algunos de ellos, quizás tenga que recapacitar y cambiar:

¿Gasta demasiada energía en malas prácticas? Los malos jefes gastan mucho esfuerzo en controlar, manipular y vigilar para que las cosas se hagan a su manera. Si se comportasen mejor tan sólo tendrían que pedir las cosas abiertamente y ahorrarían mucha energía.

¿Impone o convence? Aunque nadie se opondrá a un mal jefe, nadie luchará por conseguir que sus proyectos tengan éxito. Sus empleados se convertirán en saboteadores y conseguirán frustrar muchas iniciativas.

¿Desconfía de sus empleados? La falta de confianza arruina tanto la relación con sus empleados como con sus clientes y una vez perdida la manipulación no consigue restaurar esa confianza en el futuro.

¿Obtiene resultados mediocres? La regla de los resultados se obtiene multiplicando motivación por esfuerzo por medios, de ahí que sin nada de ello, los resultados serán muy pobres.

¿Le falta seguridad? Los malos jefes preceden su orgullo a sus decisiones y entienden que una equivocación supone un signo de debilidad lo cual los lleva a tomar decisiones erróneas.

Si ninguno de estos puntos coincide con su manera de actuar, entonces no se haga más preguntas, usted es un buen jefe.

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

Claves para un equipo eficiente

Un artículo escrito por Robert Morris en Examiner.com analizaba las claves que debe cumplir un equipo para desempeñar sus tareas de forma eficiente. Los principales aspectos son el liderazgo, contando con una persona que sepa guiar al equipo; un adecuado reparto de tareas en el que cada persona desarrolle una actividad adecuada a sus capacidades, y el apoyo por parte de la directiva de la organización.

La primera clave para un equipo efectivo es el liderazgo. En el mundo deportivo, éste podría ser proporcionado por el entrenador o manager y por los jugadores veteranos. En el mundo empresarial, en cambio, ese papel lo tienen que desempeñar los ejecutivos, otros supervisores, o trabajadores en los que todo el mundo confía y a los que se respeta. Alguien tiene que fijar el nivel para la colaboración efectiva, conseguir que todos se comprometan productivamente, determinar quién hace qué, resolver conflictos, establecer la responsabilidad, y ayudar de todas las maneras posibles a los miembros del equipo para que produzcan los resultados deseados.

Además, como tiene que haber un reparto del trabajo, con diferentes actividades que requieren talentos, habilidades y experiencias distintas, los equipos eficientes tienen diversidad entre sus miembros.

Y también es esencial para un equipo y su líder tener pleno apoyo por parte de la directiva, incluyendo pero no limitándose sólo a los recursos financieros. Los miembros del equipo deben contar con todo aquello que sea necesario para trabajar juntos sin interferencias. Para lograr un mejor entendimiento, generalmente el líder sirve como nexo de unión entre la directiva y el equipo.

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