La crisis, intolerante con errores y experimentos
Las empresas más conservadoras son las de más éxito, según un estudio de Inter Partner y Esade
Rosario Correro - Barcelona - 19/09/2009
Antes, cometer un error en la empresa no era tan importante, se podía subsanar porque todo lo demás funcionaba bien", explica Marcel Planellas. El secretario general de Esade intervino en un debate sobre si las claves del éxito son las mismas que para salir de la crisis, organizado por la escuela de negocios y la aseguradora Inter Partner. Por su parte, Fernando Sánchez Olavarría, director general de la firma de restauración para colectivos Eurest coincidió en esta visión al afirmar: "En este periodo de incertidumbre que nos afecta a todos hay errores que no se pueden cometer". Sin embargo, el directivo advirtió que esa máxima no se contradice con el hecho de que en el entorno empresarial haya que estar continuamente haciendo cambios, "sin que se note". Precisamente eso, hacer cambios, fue lo que hizo Mercadona en cuanto notó la crisis, en octubre de 2008. Según explicó Bernat Morales, director de relaciones externas de la cadena de supermercados, apostaron por la agilidad y tomaron medidas rápidamente. "Hemos hecho reconocimiento interno de que algunas medidas no las aplicamos tan bien como hubiéramos podido". Mercadona realizó un análisis de los elementos superfluos en embalajes y logística, decidió trasladar en lo posible la bajada de las materias primas a los clientes, y redujo el número de referencias porque no se ajustaba a las necesidades de los clientes. Refiriéndose a la última medida, Morales admitió que quizá lo habían hecho "demasiado rápido", pero que la cadena había obtenido una respuesta positiva por parte de los clientes.
"En una empresa te caes muchas veces, pero si tienes un modelo claro, cuando te levantas sabes a dónde ir", añadió Morales, que se mostró convencido de que después de esta crisis "ya nada volverá a ser lo mismo".
La capacidad de recordar y aprender de los propios errores es una de las cuatro características comunes a las empresas de servicios de éxito en España, según un estudio realizado por Esade y la aseguradora Inter Partner. Otras dos características son la diversificación de servicios y ser conservador respecto al cambio.
La cuarta característica resulta sorprendente por lo mucho que se defiende en el entorno empresarial la innovación y es que las empresas que tienen más éxito son aquellas que priorizan la explotación de sus propios recursos a la exploración de los nuevos, o dicho de otra manera, las que en la tensión entre seguir innovando o alcanzar la excelencia en los servicios que ya ofrecen no se decantan por abrazar la innovación a cualquier precio.
El talento, el quinto rasgo
Según explicó el profesor de Esade Diego Morales, las cuatro características mencionadas son las que Christian Stadler, profesor de la escuela de negocios de Insbruck, ya identificó como los cuatro principios para el éxito duradero en la Harvard Business Review en 2007. El estudio de Esade ha observado en las 20 empresas españolas con más éxito en el sector servicios un quinto rasgo común: una excelente gestión de los recursos humanos. Antonio Ballabriga, director de responsabilidad corporativa de BBVA, señaló a las personas como la clave de su proyecto. "La crisis agudiza todavía más la necesidad de diferenciarse, algo muy difícil en nuestro sector, las personas son las que hacen la marca, por eso los nuestros tienen que ser los más motivados". Tanto Mercadona, BBVA como Eurest aparecen en la lista de las 20 firmas de éxito del estudio, acompañadas de otras como El Corte Inglés, Santander, Eulen, Logista, Mapfre, Nokia, SAP, Indra, Mutua Madrileña o Viajes Marsans.
Un autobús lleno de talento
El talento es fundamental en una empresa. Hasta tal punto está Jean Marie Bouteville, consejero delegado de Inter Partner España, convencido de ello que considera que primero se debe localizar al talento y luego asignarle una tarea en la empresa. "James Collins explicaba que una compañía es un autobús que hay que llenar de personas con talento", cuenta Bouteville, "y aunque en España no suene políticamente correcto decirlo, cada tres o seis meses habría que revisar quién puede seguir y quién no en el autobús".
El dinero podría reducir la sensación de dolor de una persona y anular su necesidad de popularidad social, según un estudio de la Universidad Sun Yat-Sen en Guangzhou (China) y las universidades de Minnesota y Florida (Estados Unidos) publicado en la revista Psychological Science y que ahora recoge el sitio web Faculty of 1000. Los investigadores evaluaron las relaciones entre dinero, exclusión social y dolor físico.
La reunión tiene como objetivo hablar del reparto de las ayudas a New Opel, la compañía que surgirá de la venta al consorcio formado por el fabricante austro-canadiense Magna y el banco ruso Sberbank.
