CAMBIO DE MODELO

Cómo detectar a tiempo el riesgo de suicidio en las empresas

La ola de suicidios en France Télécom ha sacado a la luz el efecto devastador de la presión laboral en algunas personas

Marisol Paúl - Madrid - 23/09/2009 Cinco Días

La France Télécom de diciembre no será la France Télécom de hoy". El presidente de la compañía de telecomunicaciones francesa, Didier Lombard, se comprometía el pasado 15 de septiembre a poner fin a la oleada de suicidios e intentos de suicidio que han tenido lugar en la compañía. Desde febrero de 2008, 23 empleados se han quitado la vida y otros 13 lo han intentado. El último caso es el de una mujer de 32 años, que el 11 de septiembre se arrojó por la ventana de su oficina de París. La dirección ha admitido que la mujer se suicidó tras conocer que iban a cambiar a su jefe de equipo, según la prensa francesa.

El Gobierno francés se ha visto obligado a intervenir y la compañía trabaja ya con el Ministerio de Trabajo para prevenir los riesgos psicosociales. Un número de teléfono gratuito para que los empleados con dificultades puedan hablar con especialistas, un aumento del número de médicos en la empresa o la suspensión de los traslados hasta el 31 de octubre son algunas de las medidas adoptadas por France Télécom.

Sin patologías previas

La sobrecarga de trabajo, la frustración, el miedo al paro en épocas de crisis y otros desencadenantes del estrés laboral pueden conducir en ocasiones a situaciones límite. La Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo refleja que uno de cada cinco trabajadores sufre estrés en su trabajo. El problema es cómo lo afrontan; el drama es que algunos no lo resisten.

Rafaela Santos, presidenta de la Fundación Humanae, observa como psiquiatra una patología previa en las personas con tendencias suicidas. "Las personas se suicidan porque normalmente tienen una salud mental deficiente, bien por una depresión, por alcoholismo, hay un deterioro previo", explica. Los casos recientes de France Télécom o los que se conocieron en 2007 en Renault, Peugeot y EDF no presentan esa patología previa, observa. Lo que subyace en esas conductas de suicidio impulsivo es, a su juicio, una fuerte acumulación de distrés.

En la fundación que Santos preside se ha diseñado un programa para las empresas que trabaja en la prevención de estos problemas. El plan está orientado en tres direcciones: detectar las conductas que generan estrés, trabajar dentro de empresa con los empleados que presentan niveles de ansiedad superiores -por ejemplo, con talleres de psicoeducación para hacer la personalidad más resistente- y hacer psicoterapia personalizada. Rafaela Santos cree que los empleados valorarían esta ayuda de las empresas, pues entenderían que, además de la productividad, importan las personas.

Pedro José Linares, secretario confederal de Salud Laboral de Comisiones Obreras, recuerda que las empresas tienen la obligación legal de hacer evaluaciones de riesgos psicosociales. Sin embargo, cree que este tema no recibe la atención que se merece.

"Las empresas tienen que cuidar el apartado emocional", señala Sofía Víctor, jefa del área de psicología de Más Vida Red. La empresa, especializada en ofrecer servicios de conciliación a empresas, pone a disposición de sus asociados un programa para luchar contra el estrés y la ansiedad generadas por la crisis. Un equipo de médicos, psicólogos y trabajadores sociales está preparado las 24 horas del día para prestar apoyo al empleado. Si el usuario requiere mayor nivel de atención, ponen a su disposición una red de profesionales con los que hacer un trabajo personal. "En ocasiones la palabra psicólogo echa para atrás, pero nosotros como empresa independiente transmitimos sensación de confidencialidad y anonimato", precisa Sofía Víctor.

Negociación para prevenir el estrés

El ministro de Trabajo francés, Xavier Darcos, ha propuesto al presidente de France Télécom una negociación con los trabajadores para la prevención del estrés y los riesgos psicosociales en casos de traslados geográficos o profesionales de la plantilla. Grandes empresas francesas como la eléctrica EDF y Renault ya alcanzaron en el pasado acuerdos en este sentido.

CC OO también defiende una mayor participación en las decisiones que tienen que ver con la organización del trabajo. "Cuanto más consensuadas, menos problemas", declara Pedro José Linares, secretario confederal de Salud Laboral.

El modelo es más necesario en épocas de crisis, en las que el trabajador sufre ante la posibilidad de perder su empleo y las escasas perspectivas de colocación. Un riesgo para la salud, cuyo aspecto más dramático sería el de France Télécom.

Por ley, las compañías tienen la obligación de prevenir los riesgos psicosociales, pero "probablemente sean el último escalón dentro de las evaluaciones de las empresas", según Linares.

Para promover la acción preventiva frente a los riesgos psicosociales en las empresas, CC OO optó por un método desarrollado por el AMI (el instituto danés de seguridad y salud en el trabajo), que Istas (fundación de CC OO) ha adaptado a la realidad española. El objetivo es comprobar en qué situación se encuentra la empresa en movilidad, adaptación de tareas, liderazgo. A partir del diagnóstico, se realizan propuestas para situar la compañía en estándares aceptables.

Hombres y mujeres

23 suicidios en una empresa de 100.000 trabajadores. La psiquiatra Rafaela Santos opina que "minimizar este dato es cerrar los ojos a la realidad". Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), Francia registró una tasa anual de suicidios de 26,4 por cada 100.000 hombres en 2008. En las mujeres, la tasa fue de 9,2 suicidios por cada 100.000 mujeres. Las diferencias entre sexos podría llevar a pensar que ser hombre es un factor de riesgo.

Las situaciones de estrés pueden llegar a un nivel intolerable, y la respuesta puede llegar a ser impulsiva y destructiva, especialmente si hay compañeros que lo han hecho, explica Rafaela Santos. El suicidio impulsivo tienen mucho que ver con el estrés y hombres y mujeres se enfrentan de distinta manera a este problema, prosigue esta experta.

"Los hombres cuando ven una situación de indefensión buscan solucionar el problema; las mujeres optan por una estrategia para reducir el problema, buscan el apoyo social. Es un afrontamiento distinto, por eso las consecuencias son distintas. La mujer, difícilmente se suicida tan rápido".

CAMBIO DE MODELO: LA CRISIS

Si el mercado se recupera, quiero a los mejores

Publicado el 21-09-2009 por E&E. Madrid.

La recuperación económica obliga a las empresas a priorizar sus planes de retención de talento, ante un aumento de la movilidad laboral.

Según el estudio "Managing talent in a turbulent economy" realizado por Deloitte, la recuperación económica traerá consigo un considerable aumento de la movilidad laboral. Por ello, desde el punto de vista de la gestión del talento, muchas empresas se verán obligadas a afrontar la recuperación con cautela. En este sentido, casi tres de cada cuatro ejecutivos (73%) afirman contar con un plan específico de retención de talento o estar en periodo de implantación, con el objetivo de impedir la marcha de los empleados. Para afrontar el reto de la retención del talento, las principales barreras a las que se enfrentan las compañías son la falta de incremento de las compensaciones económicas (44%), el excesivo volumen de trabajo (30%), la falta de gratificaciones o incentivos de empleo (28%) y la inseguridad en el empleo (28%), entre otras. Por primera vez desde el inicio de la crisis, el número de ejecutivos que piensan que "lo peor está por venir" (18%) ha descendido, mientras que el porcentaje de encuestados que afirman que "lo peor ya ha pasado" (16%) se ha duplicado respecto a marzo del mismo año. No obstante, ejecutivos de todo el mundo no se muestran igual de optimistas ante la situación económica. Por regiones, los estadounidenses son los más optimistas (siendo un 21% los que piensan que lo peor ha pasado), mientras que los europeos son los más pesimistas (11%) respecto a nuestro futuro económico.

Un cambio de actitud.

La percepción sobre la situación económica ha provocado cambios en el comportamiento empresarial. Aunque las prioridades estratégicas a afrontar por las compañías continúan siendo las mismas que meses atrás, los porcentajes otorgados por los encuestados son más bajos. Según el estudio de Deloitte, realizado a más de 300 ejecutivos en todo el mundo, los aspectos clave en los que las empresas centran su atención son el recorte y la gestión de costes (56%), la adquisición, el servicio y la retención de clientes (43%), y la gestión del capital humano (33%). Seis de cada diez entrevistados afirma tener un compromiso alto o muy alto con la retención del talento. Asimismo, dos de cada tres ejecutivos señalan la capacitación y desarrollo como principal prioridad, en comparación con un 50% que señaló la reducción de personal. Finalmente, casi la mitad de los ejecutivos (47%) tiene previsto invertir en la formación de sus profesionales.

Nuevas exigencias.

El estudio muestra que las empresas consideran a los jóvenes como los empleados más susceptibles a la movilidad laboral una vez se recupere la economía. Así, un 63% predice un incremento en el cambio de lugar de trabajo de aquéllos pertenecientes a la Generación Y (menos de 30 años), seguido de un 46% que teme perder a profesionales de la Generación X (entre 30 y 44 años). Según el informe de Deloitte, para retener a estos futuros líderes, muchas organizaciones están considerando un conjunto de iniciativas que incluyen incentivos financieros y acuerdos de empleo flexibles, entre otros.

CAMBIO DE MODELO

La crisis, intolerante con errores y experimentos

Las empresas más conservadoras son las de más éxito, según un estudio de Inter Partner y Esade

Rosario Correro - Barcelona - 19/09/2009

Antes, cometer un error en la empresa no era tan importante, se podía subsanar porque todo lo demás funcionaba bien", explica Marcel Planellas. El secretario general de Esade intervino en un debate sobre si las claves del éxito son las mismas que para salir de la crisis, organizado por la escuela de negocios y la aseguradora Inter Partner. Por su parte, Fernando Sánchez Olavarría, director general de la firma de restauración para colectivos Eurest coincidió en esta visión al afirmar: "En este periodo de incertidumbre que nos afecta a todos hay errores que no se pueden cometer". Sin embargo, el directivo advirtió que esa máxima no se contradice con el hecho de que en el entorno empresarial haya que estar continuamente haciendo cambios, "sin que se note". Precisamente eso, hacer cambios, fue lo que hizo Mercadona en cuanto notó la crisis, en octubre de 2008. Según explicó Bernat Morales, director de relaciones externas de la cadena de supermercados, apostaron por la agilidad y tomaron medidas rápidamente. "Hemos hecho reconocimiento interno de que algunas medidas no las aplicamos tan bien como hubiéramos podido". Mercadona realizó un análisis de los elementos superfluos en embalajes y logística, decidió trasladar en lo posible la bajada de las materias primas a los clientes, y redujo el número de referencias porque no se ajustaba a las necesidades de los clientes. Refiriéndose a la última medida, Morales admitió que quizá lo habían hecho "demasiado rápido", pero que la cadena había obtenido una respuesta positiva por parte de los clientes.

"En una empresa te caes muchas veces, pero si tienes un modelo claro, cuando te levantas sabes a dónde ir", añadió Morales, que se mostró convencido de que después de esta crisis "ya nada volverá a ser lo mismo".

La capacidad de recordar y aprender de los propios errores es una de las cuatro características comunes a las empresas de servicios de éxito en España, según un estudio realizado por Esade y la aseguradora Inter Partner. Otras dos características son la diversificación de servicios y ser conservador respecto al cambio.

La cuarta característica resulta sorprendente por lo mucho que se defiende en el entorno empresarial la innovación y es que las empresas que tienen más éxito son aquellas que priorizan la explotación de sus propios recursos a la exploración de los nuevos, o dicho de otra manera, las que en la tensión entre seguir innovando o alcanzar la excelencia en los servicios que ya ofrecen no se decantan por abrazar la innovación a cualquier precio.

El talento, el quinto rasgo

Según explicó el profesor de Esade Diego Morales, las cuatro características mencionadas son las que Christian Stadler, profesor de la escuela de negocios de Insbruck, ya identificó como los cuatro principios para el éxito duradero en la Harvard Business Review en 2007. El estudio de Esade ha observado en las 20 empresas españolas con más éxito en el sector servicios un quinto rasgo común: una excelente gestión de los recursos humanos. Antonio Ballabriga, director de responsabilidad corporativa de BBVA, señaló a las personas como la clave de su proyecto. "La crisis agudiza todavía más la necesidad de diferenciarse, algo muy difícil en nuestro sector, las personas son las que hacen la marca, por eso los nuestros tienen que ser los más motivados". Tanto Mercadona, BBVA como Eurest aparecen en la lista de las 20 firmas de éxito del estudio, acompañadas de otras como El Corte Inglés, Santander, Eulen, Logista, Mapfre, Nokia, SAP, Indra, Mutua Madrileña o Viajes Marsans.

Un autobús lleno de talento

El talento es fundamental en una empresa. Hasta tal punto está Jean Marie Bouteville, consejero delegado de Inter Partner España, convencido de ello que considera que primero se debe localizar al talento y luego asignarle una tarea en la empresa. "James Collins explicaba que una compañía es un autobús que hay que llenar de personas con talento", cuenta Bouteville, "y aunque en España no suene políticamente correcto decirlo, cada tres o seis meses habría que revisar quién puede seguir y quién no en el autobús".

INNOVAR-INNOVACION

Algunos errores comunes en la generación de ideas

Un artículo publicado en Blogging Innovation habla sobre la identificación de ideas y la manera en que éstas van madurando. Para el autor, un aspecto clave es cómo las empresas se organizan para ello, ya que afirma que ha conocido el caso de muchas empresas que cometen errores precisamente a la hora de organizarse, por lo que al final, no pueden generar ideas o llevarlas a la práctica de manera efectiva.

Stefan Lindegaard, el autor del artículo titulado "The Front End Of Innovation Challenge", plantea cuatro errores que las empresas suelen cometer en su manera de organizarse y que impiden obtener buenas ideas. Los errores son los siguientes:

• Centrarse demasiado en las fuentes internas sin preocuparse por cómo integrar las fuentes externas en la innovación.
• Prestar demasiada atención a las ideas y muy poca a los procesos y las personas: si no encuentras las ideas internamente es porque no buscas en los sitios correctos o porque necesitas incluir fuentes internas en un grado más alto, dice el artículo. El aspecto principal es cómo se filtran las ideas y se maduran, por eso no todas tienen el mismo éxito, sino que sólo se logra cuando se tienen los procesos adecuados, y lo que es más importante, cuando se tiene la gente correcta en el momento correcto.
• No filtrar los procesos: el "todo vale" no funciona; hay que fijar unos filtros para asegurarse de que las ideas iniciales son adecuadas para el objetivo estratégico hacia el que te diriges.
• Procesos demasiado complicados: a veces es necesario simplificar las cosas y a medida que se van desarrollando, aprender sobre la marcha.

FUENTE:

¡¡ AHORA SE ENTERAN !!

El dinero reduce la sensación de dolor tanto físico como psicológico

Europa Press 16/09/2009 - 17:31. En ElEconomista.

El dinero podría reducir la sensación de dolor de una persona y anular su necesidad de popularidad social, según un estudio de la Universidad Sun Yat-Sen en Guangzhou (China) y las universidades de Minnesota y Florida (Estados Unidos) publicado en la revista Psychological Science y que ahora recoge el sitio web Faculty of 1000. Los investigadores evaluaron las relaciones entre dinero, exclusión social y dolor físico.

Según explica Harriet de Wit, directora del Laboratorio de Farmacología Conductual Humana de la Universidad de Chicago y colaboradora de Faculty of 1000, "esta investigación extiende nuestro conocimiento de las relaciones entre el dolor social y el dolor físico y, de forma destacable, muestra cómo el valor simbólico del dinero adquirido, quizá debido a asociaciones con el poder o el control, puede influir en las respuestas tanto al dolor emocional como al físico".

El dolor y las ansias de dinero

Los investigadores determinaron que el rechazo interpersonal y el dolor físico producía un aumento del deseo por el dinero. Según los autores de la investigación, el dinero puede posiblemente sustituir la aceptación social al conferir la capacidad de obtener beneficios del sistema social. Además los autores añaden que trabajos anteriores sugerían que las respuestas al dolor físico y el malestar social comparten mecanismos subyacentes comunes.

El trabajo mostró que manejar dinero, en comparación con manejar papel, reducía el malestar en relación a la exclusión social y disminuía el dolor físico al sumergir una parte del cuerpo en agua caliente. Los participantes, sin embargo, al recordar un gasto económico mostraban un mayor malestar social y dolor físico.

Wit concluye que estos descubrimientos tienen una gran importancia para el sistema social como el actual, caracterizado por amplias diferencias en el bienestar financiero.

YA LO DECIA MI ABUELA:
EL DINERO NO DA FELICIDAD….

PERO, JODER LO QUE AYUDA.

Alguno de “nuestros dirigentes” ya estará pensando:

PROHIBIDO SER POBRE, …

ES MALO PARA LA SALUD.