CAMBIO DE MODELO

La nueva esclavitud

Leído en: GANAS DE ESCRIBIR. Página Web de Juan Torres López.

Un informe reciente que la OCDE titulado Is Informal Normal? proporciona datos elocuentes y estremecedores sobre las condiciones laborales en el planeta, entre los que saco los siguientes:- En el mundo hay 1.800 millones (60%) de trabajadores sin contrato laboral ni protección social frente a 1.200 millones que sí lo tienen.

- De esos 1.800 millones, 700 millones ganan menos de 1,25 dólares diarios y 1.200 millones con menos de 2 dólares diarios.

- La proporción de trabajadores sin contrato ni protección social (excluyendo los trabajadores de la agricultura) es del 75% sobre el total de la población trabajadora en el Africa SubSahariana, del 66% en Asia del Sur y Sudeste, del 50% en América Latina, Oriente Medio y Africa del Norte, y del 25% en los llamados países europeos en transición. Pero el informe afirma que si se incluyesen los trabajadores de la agricultura la proporción sería mucho mayor. Del 90% en el Sudeste de Asía, por ejemplo.

- En lugar de disminuir, la informalización del trabajo tiende a crecer y lo hará especialmente como consecuencia de la actual crisis.

Se dice pronto: ¡el 60% de los trabajadores del mundo trabajan sin contrato y sin protección social! Y a ellos habría que añadir los que no trabajan ni tienen ingreso, y los que trabajan sin cobrar! Lo sorprendente es que todavía se siga pensando que el capitalismo es el sistema que trae progreso y bienestar y que es insustituible.

Podemos aceptar que aún no hayamos sido capaces de crear una alternativa sólida a este estado de cosas infernal e inhumano. Pero me parece que de ahí a establecer que esto es lo mejor que puede haber sobre la Tierra hay una distancia que solo pueden saltar los que consciente o inconscientemente ignoran la realidad o los que se aprovechan de estas situaciones para disfrutar de privilegios. ¿O es que esos datos no son la prueba innegable de que el capitallismo "exitoso" que vivimos en nuestros días está basado en una nueva forma de esclavitud?.

Se dice ahora ahora que ha fallado el sistema financiero pero no es así, lo que falla de verdad es el capitalismo... Y, claro está, fallamos los seres humanos que somos incapaces de superarlo y de crear nuevas y más humanas formas de vivir en el planeta.

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

Principio de acuerdo para salvar Chrysler

Los principales acreedores aceptarían reducir en dos tercios el importe de su deuda

PÚBLICO - MADRID - 29/04/2009 08:00

Al borde de la bancarrota, el gigante automovilístico Chrysler habría conseguido un principio de acuerdo para garantizar su viabilidad, según publicaron ayer varios medios estadounidenses.
Los principales acreedores, que poseen el 70% de la deuda de Chrysler, y el Departamento del Tesoro de Estados Unidos habrían llegado a un acuerdo por el cual aceptarían reducir en dos tercios el importe de su deuda, según The Washington Post. Sin embargo, una fuente citada por Bloomberg señaló que los 46 bancos acreedores, entre los que se encuentran JPMorgan, Goldman Sachs o Morgan Stanley, tienen que ratificar el acuerdo en una votación que calificó de "complicada".
Los dirigentes del sindicato automovilístico de Estados Unidos aprobaron el lunes el plan de viabilidad de la empresa. Según The Wall Street Journal, los trabajadores adquirirían el 55% de Chrysler, mientras que acreedores y Administración estadounidense, que ya ha invertido miles de millones en la automovilística, poseerían el 10%.
Estos serían los pasos previos e imprescindibles para que la compañía llegue a una alianza con Fiat que garantice su futuro. Así lo estableció el Gobierno de Washington, que dio de plazo hasta el 1 de mayo para que Chrysler completara sus operaciones. La compañía italiana controlaría el 35% de la estadounidense.

ACABARAN INVENTANDO LAS SAL'es (Sociedades Anónimas Laborales)

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

Las aptitudes del líder

El líder es el motor que genera movimiento en un equipo de trabajo y por tanto debe mantener la productividad. Debe ser capaz de sensibilizarse y simpatizar con los trabajadores, conociendo el talento y las debilidades de cada uno para poder distribuir las tareas correctamente. Pero además, su credibilidad tanto en el trato con los empleados como con los clientes es fundamental.

Si hay algo que nos viene a la cabeza al pensar en un líder es la seguridad que transmiten, que genera confianza en aquellos que interactúan con él. Y es que es fundamental para cualquier líder olvidarse del miedo escénico para poder conseguir sus objetivos y convertirse en un mediador cultural capaz de ser empático y comprensivo con los sentimientos de los demás.
La clave está en lograr en control sobre cuatro aspectos básicos:

-El control de la atención, que buscar el sentido práctico a las acciones encaminadas hacia la consecución de objetivos;

-El control del significado, que es la capacidad para comunicar correctamente la misión, visión y objetivos de la compañía para lograr la adhesión de las personas a los mismos;

-El control de la confianza. Aquí el líder debe transmitir confianza y credibilidad;

-El control de sí mismo, es decir poseer conocimiento de sus propias habilidades y un uso eficaz de las mismas.
Finalmente, es fundamental que el líder supere sus temores y muestre una actitud decidida que pueda transmitir también a su equipo de trabajo para que logre los objetivos de manera eficiente.
Lider21 ayuda a conseguirloEn cualquier caso, existen programas que pueden ayudar a mejorar las capacidades de liderazgo, como Lider21, el programa gestionado por SPRI que va destinado a los mandos intermedios que vayan a liderar proyectos de innovación con responsabilidad sobre un equipo. El objetivo es dirigir y gestionar el cambio en su equipo de personas para que éstas sean capaces de llevar a cabo actitudes innovadoras.

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

El valor del capital humano en las organizaciones

Ante el nuevo escenario económico marcado por los mercados globales, la diferenciación respecto a otras compañías tiene que venir dada por el talento de las propias personas que conforman la organización, explotando su creatividad y logrando que su éxito personal vaya alineado con el de la propia empresa. Por eso, la clave reside ahora en explotar las capacidades del capital humano.

En pleno siglo XXI pocos son ya, afortunadamente, los que dudan del valor que tiene la persona simplemente por el hecho de serlo. Vivimos amparados por los derechos humanos y la Constitución garantiza los derechos básicos, incluyendo los laborales. Pero a pesar de que es evidente que todos tenemos derecho a trabajar y a hacerlo además en unas condiciones dignas, todavía hay quien anda un poco rezagado a la hora de reconocer el potencial que las personas tienen dentro de la empresa.
A estas alturas, el reto pasa por hacerse consciente del inmenso valor que tiene el capital humano para el éxito de las organizaciones, puesto que éste es el que las forma. Potenciar el talento de las personas y aprovecharlo para mejorar la atención al cliente marca, por tanto, la diferencia con respecto a otras compañías y sitúa a la propia en una posición ventajosa.
Para Karan Sorenson, vicepresidenta y CIO de Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development, este hecho supone un desafío para la creatividad. Afirma que ante los nuevos retos empresariales las personas tenemos que cambiar la manera de hacer, por lo que es necesario contar con empleados comprometidos con sus carreras profesionales y cuyo éxito vaya de la mano del éxito de la compañía. De esta manera las organizaciones podrán identificar qué actividades son realmente importantes en la empresa y corregir sistemas, procesos y actividades ineficientes para evitar pérdidas de tiempo.
La formación es la claveSegún Sorenson, la formación de recursos humanos cualificados es la clave para el crecimiento económico de las empresas y también de los países en su conjunto, sobre todo cuando la capacitación dota a las personas de nuevas habilidades y competencias que están siendo requeridas por los empleadores, por los clientes y por la sociedad. Asegura que una de las responsabilidades de los ejecutivos "consiste en asegurar que existe un canal de abastecimiento de capacidades diverso, y ello no sólo en los propios departamentos".
El Gobierno Vasco y SPRI, conscientes de esta necesidad, ya han puesto en práctica programas formativos orientados a mejorar las competencias de aquellos que dirigen las organizaciones vascas (http://www.directivo21.com/) y de los que ocupan cargos intermedios pero quieren potenciar sus capacidades de liderazgo (Lider21). El objetivo final de estos programas es mejorar las habilidades del capital humano para que puedan fomentar la creatividad y la innovación en sus organizaciones.

DESEMPEÑO Y RECOMPENSAS ( I )

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En organizaciones grandes es mucho más probable que la evaluación del desempeño sea un procedimiento sistemático en el que se determine de manera formal el desempeño de virtualmente todos los empleados de administración, profesionales, técnicos, de ventas y de oficina.

Las evaluaciones o apreciaciones del desempeño pueden servir para, cuando menos, dos propósitos amplios: juicio y desarrollo. El juicio se refiere a la toma de decisiones para asignar aumentos de sueldo y promociones a subordinados. Desarrollo se refiere a ayudar a los subordinados a mejorar el desempeño y a adquirir nuevas habilidades.

La forma antigua

Lo que puede ser descrito como los métodos antiguos o tradicionales de evaluación del desempeño usualmente contienen una serie de rasgos y lo que serían las percepciones del superior acerca de diversos aspectos de desempeño, conducta o apariencia. Uso común.

Algunos problemas

Los métodos tradicionales permiten mucha libertad a la subjetividad y el juicio subjetivo del superior puede ser inexacto.

El sistema tradicional requiere de que se hagan los juicios y de que se comuniquen al calificado. Es necesario que el superior imponga su diagnóstico psicológico al subordinado. Se supone que el subordinado debe aceptar la evaluación.

Las comunicaciones evaluativas con frecuencia engendran sentimientos de inadecuación en los receptores y provocan actitudes defensivas.

Muchos de los criterios utilizados para evaluar empleados no han demostrado tener relación con el desempeño en el trabajo.

Formas recientes

Métodos más recientes

* Incidentes críticos: la observación de episodios representados que impliquen la conducta observada de la persona que se califica
* Escalas de evaluación :diferencias en la conducta de las personas que ejecutan el trabajo.
* Evaluación por resultados: el hacer hincapié en resultados en vez de rasgos o actividades.


Si todas las nuevas técnicas hacen hincapié en la conducta, es la DPO la que mejor ilustra otra tendencia: el cambio de concentración en el superior como juez hacia una situación en la que el superior está más orientado a un papel de asesor, en el cual el desarrollo del subordinado constituye una responsabilidad clave.

La DPO no absuelve a los directivos de la responsabilidad de evaluar el trabajo de sus subordinados, pero comparte el poder y la responsabilidad entre sus superiores y aquéllos.

La DPO, debido a que libera al superior de efectuar evaluaciones psicológicas de rasgos de personalidad, puede reducir las actitudes defensivas.

Más problemas

Un problema: la tendencia a hacer hincapié en los resultados, a expensas de los medios por los cuales se logran.

La conducta que tiene efectos negativos para la organización puede no mencionarse en ninguna evaluación explícita, pero puede ser alentada, debido a que resultó importante para satisfacer el objetivo.

Una propuesta

La idea es desarrollar “descripciones dinámicas de puestos” que identifiquen la clase de conducta que se espera, es decir, la forma en que se espera que la persona logre los objetivos, las clases de conducta y relaciones que se desea.

Cuando estén ausentes esas indicaciones de la conducta que se busca, los directivos o los empleados pueden lograr objetivos de desempeño y encontrarse, para su sorpresa, con que no son bien evaluados, debido a que la forma en que lograron ese desempeño violó las expectativas de conducta no establecidas.

Si se especifican los estilos de conducta deseados, se pueden evaluar los “cómo” y los “qué” del desempeño.