CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

¿Cómo diferenciarse de los competidores reclutando gente con alto potencial?

John Sullivan, de la empresa DJS, ha conseguido revolucionar el mundo de los recursos humanos y darle un giro. En un artículo titulado “The 20 Rules for Great Recruiting” establece 20 reglas de oro para las organizaciones que busquen contratar personal con altas capacidades. El comentarista sobre asuntos empresariales Robert Morris recogía en Examiner.com las tres primeras reglas de Sullivan.

Regla 1: Declarar la guerra y actuar como un soldado para ganar
Hacerse con el mejor talento requiere un acercamiento agresivo, que comienza por una inteligencia competitiva y un fuerte deseo de ganar. El objetivo final es mejorar continuamente todo lo que haces para poder mantenerte a la cabeza de tus competidores.

Para ello, debes mejorar los procesos de reclutamiento, asumiendo que tus competidores están continuamente copiando tus mejores prácticas y te alcanzarán pronto. Los soldados odian perder, por lo que cada vez que pierdas una batalla cara a cara por el talento, tienes que hacer un "post-mortem" para identificar las razones por las que has perdido. Un mundo que cambia rápido con una economía incierta requiere un acercamiento al mercado ágil para aquellos que quieren estar a la cabeza. Según Morris, cambiar las cosas internamente precisa de un conocimiento experto, una dura prueba y, sobre todo, una gran valentía.

Regla 2: La guerra por el talento se ha acabado. Adivina quién ha ganado
Cuando la tasa de desempleo es baja, los directivos tienen que ser conscientes de que el poder se ha trasladado de la empresa al trabajador. Así, los actores principales deben ser tratados como agentes libres y todos los candidatos deben ser tratados como clientes, ya que lo que esperas es que dejen un buen trabajo para aceptar el tuyo. Esto significa que tienes que hacer una investigación de mercado exhaustiva para identificar lo que estos "clientes" aceptarán y lo que no. Y es que en el reclutamiento hay nichos de mercado, al igual que en marketing, y si quieres vender una oferta de trabajo, tendrás que personalizarla de acuerdo a los intereses de los candidatos.

Regla 3: El talento importa y el "top talent" importa más
Como en las ventas, en reclutamiento de personal hay una regla 80/20: el 80% del beneficio procede del esfuerzo del 20% de los empleados. Esto significa que hay que priorizar los esfuerzos y centrarlos en los directivos, divisiones y empleos que tienen el mayor impacto de negocio. En vez de tratar a todos por igual, es esencial poner tus recursos en aquellas personas que marcan la diferencia, ya que no tienes ni tiempo ni recursos suficientes para centrarte en todas.

Además de estas tres reglas, Sullivan propone otras 17 que pueden ayudar a los directivos a hacerse con los empleados más talentosos. Todas ellas están en el artículo "The 20 Rules for Great Recruiting", publicado en la propia web de John Sullivan.

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CAMBIO DE MODELO

Jefes que se dejan imbuir por el 'efecto Lucifer'

Lola Fernández - Madrid - 19/08/2009 Cinco Días

A estas alturas de la vida, más de uno habrá visto cómo su compañero de al lado, al que todos apreciaban, ha pasado de ser Skywalker a convertirse en Darth Vader tras ser nombrado jefe. Es el llamado efecto Lucifer, que tantos estragos causa en la dirección de empresas. Lo que Iñaki Piñuel, doctor en Psicología, definió como "el momento temporal a partir del cual una persona cualquiera, y psicológicamente normal, cruza el límite entre el bien y el mal y se embarca en acciones perversas". Según este experto, "pocas personas escapan a esta transformación", que no viene dictada por las altas esferas, "sino que nace de los subordinados".

Desde su punto de vista, "obtener el favor del jefe es algo tan deseable para la plantilla que éstos pelearán por ello con todos los medios posibles (incluso el halago)" explica Piñuel, socio fundador del Instituto de Innovación Educativa y Desarrollo Directivo y autor de Liderazgo Zero.

En este libro se explica también el experimento que el psicólogo norteamericano Philip Zimbardo hizo allá por los años setenta entre un grupo de estudiantes. A unos les pidió que asumieran el rol de carceleros y a otros, el de prisioneros. En sólo una semana, de las tres previstas, la perversidad llegó a tal extremo que tuvieron que suspenderlo.

Entre los cambios esenciales que se produjeron de los carceleros fue la desaparición de las atribuciones o juicios morales y la eliminación de cualquier sentimiento de compasión, justicia o juego limpio.

El miedo y la soledad del directivo

¿Pero cómo se llega a eso? Los expertos aseguran que muchos directivos trabajan y viven con miedo. Sienten que su poder está continuamente cuestionado y amenazado. Algunos de ellos sufren lo que es conocido en el argot psicológico como una "obsesión paranoide" y todo ello origina, en ocasiones, conductas endiabladas.

El creador de Apple, Steve Jobs, es un buen ejemplo de ello. Según relatan sus trabajadores, su obsesión por evitar la fuga de secretos tecnológicos genera pautas laborales poco comunes, como el aislamiento de quienes ejecutan los proyectos más punteros.

En España, existen líderes que gestionan compañías de primer orden cuya autoridad queda al descubierto en las juntas de accionistas y ruedas de prensa. Una ejecutiva de una empresa inmobiliaria, que prefiere mantener su anonimato, explica cómo la fundadora de la compañía siente tal paranoia que "ha llegado a poner velas contra el mal de ojo en la oficina porque asegura que toda la plantilla está en su contra". Quizás no sea lo más común, pero sin llegar a los extremos, sí es cierto que la falta de seguridad genera múltiples distorsiones laborales.

Este tipo de comportamientos provoca la conocida "soledad del directivo". Quienes están en lo más alto no puede permitirse mostrar miedo en ninguna circunstancia. En una encuesta realizada entre 1.000 ejecutivos por Estudios Cisneros, aparecieron el miedo a mostrar sentimientos ante la plantilla, a perder la autoridad y a que sus subordinados les tomaran el pelo, como los tres grandes temores a los que tiene que enfrentarse el jefe, algo que deriva en el autismo o síndrome presidencial.

Para superarla, los psicólogos recomiendan confianza. "Piensa bien y ahorrarás", dice Piñuel, en contra del dicho "piensa mal y acertarás". Matthew Kelly, presidente de la consultora estadounidense Floyd Consulting, escribió en El gerente de sueños la base de una buena gestión: "Usted puede ignorar los sueños de las personas que le rodean, pero esto suele ser peligroso. Quizás ignora los sueños de sus hijos, de su cónyuge, de sus empleados, de sus clientes e incluso de su nación. Pero en cada una de estas áreas de la vida, pagará un alto precio si lo hace". Lo aconsejable será siempre ayudarles a cumplir los sueños.

Cinco pistas para ser odiado por sus empleados

Lo mejor que puede hacer cualquier trabajador, tenga o no responsabilidades gerentes, es reflexionar sobre su actuación. La autocrítica es clave, especialmente, para quienes rechazan los juicios de valor.

La compañía Apuntesdegestión.com ha resumido en cinco puntos muy esenciales las características de un mal jefe. Si cumple algunos de ellos, quizás tenga que recapacitar y cambiar:

¿Gasta demasiada energía en malas prácticas? Los malos jefes gastan mucho esfuerzo en controlar, manipular y vigilar para que las cosas se hagan a su manera. Si se comportasen mejor tan sólo tendrían que pedir las cosas abiertamente y ahorrarían mucha energía.

¿Impone o convence? Aunque nadie se opondrá a un mal jefe, nadie luchará por conseguir que sus proyectos tengan éxito. Sus empleados se convertirán en saboteadores y conseguirán frustrar muchas iniciativas.

¿Desconfía de sus empleados? La falta de confianza arruina tanto la relación con sus empleados como con sus clientes y una vez perdida la manipulación no consigue restaurar esa confianza en el futuro.

¿Obtiene resultados mediocres? La regla de los resultados se obtiene multiplicando motivación por esfuerzo por medios, de ahí que sin nada de ello, los resultados serán muy pobres.

¿Le falta seguridad? Los malos jefes preceden su orgullo a sus decisiones y entienden que una equivocación supone un signo de debilidad lo cual los lleva a tomar decisiones erróneas.

Si ninguno de estos puntos coincide con su manera de actuar, entonces no se haga más preguntas, usted es un buen jefe.

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

Claves para un equipo eficiente

Un artículo escrito por Robert Morris en Examiner.com analizaba las claves que debe cumplir un equipo para desempeñar sus tareas de forma eficiente. Los principales aspectos son el liderazgo, contando con una persona que sepa guiar al equipo; un adecuado reparto de tareas en el que cada persona desarrolle una actividad adecuada a sus capacidades, y el apoyo por parte de la directiva de la organización.

La primera clave para un equipo efectivo es el liderazgo. En el mundo deportivo, éste podría ser proporcionado por el entrenador o manager y por los jugadores veteranos. En el mundo empresarial, en cambio, ese papel lo tienen que desempeñar los ejecutivos, otros supervisores, o trabajadores en los que todo el mundo confía y a los que se respeta. Alguien tiene que fijar el nivel para la colaboración efectiva, conseguir que todos se comprometan productivamente, determinar quién hace qué, resolver conflictos, establecer la responsabilidad, y ayudar de todas las maneras posibles a los miembros del equipo para que produzcan los resultados deseados.

Además, como tiene que haber un reparto del trabajo, con diferentes actividades que requieren talentos, habilidades y experiencias distintas, los equipos eficientes tienen diversidad entre sus miembros.

Y también es esencial para un equipo y su líder tener pleno apoyo por parte de la directiva, incluyendo pero no limitándose sólo a los recursos financieros. Los miembros del equipo deben contar con todo aquello que sea necesario para trabajar juntos sin interferencias. Para lograr un mejor entendimiento, generalmente el líder sirve como nexo de unión entre la directiva y el equipo.

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Se puede motivar a los empleados como Guardiola a sus jugadores

La situación de una empresa y el que todos los trabajadores den lo mejor de sí depende sobre todo de la motivación. Una motivación que viene dada en gran medida por ellos mismos y por lo valorados que se sientan en el trabajo, aunque el líder empresarial también tiene mucho que aportar. Y si no que se lo digan a Pep Guardiola, que utilizó sus mejores dotes de liderazgo y unas imágenes de la película Gladiator para motivar a sus jugadores antes de la final de la Champions, y el resultado salta a la vista. La clave está en trasladar a la empresa la actitud de Guardiola en el fútbol.

Mientras el Manchester United comenzaba a calentar motores en el terreno de juego, los jugadores del Barcelona continuaban en el vestuario viendo un vídeo que les había preparado su entrenador, en el que se intercalaban algunas escenas de la película Gladiator con algunas de las mejores jugadas de la temporada. El objetivo era motivar a los jugadores, que marcaron su primer gol tan sólo diez minutos después de que comenzara el partido.

La actitud de Guardiola a lo largo de toda la temporada y su afán por motivar continuamente a los jugadores está sirviendo de ejemplo a muchos líderes empresariales, que comienzan a interesarse por unos nuevos valores: "Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no su corazón, donde se encuentran su lealtad, su motivación y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro, donde están su creatividad, ingenio y recursos intelectuales", explicaba a El País el filósofo de management Stephen Covey.

Para Covey, la clave para los directivos es darse cuenta de que los empleados están ofreciendo voluntariamente a la empresa su corazón y su mente, y por tanto, hay que tratarlos con mimo, exactamente con el mismo con que se trata a los clientes. Ésa es la manera de que los trabajadores puedan sentirse motivados.

Porque lo cierto es que la motivación es "una decisión personal que surge cuando el empleado percibe su trabajo como una manera de obtener seguridad económica, de lograr una exitosa carrera profesional o de contribuir con su granito de arena para servir y mejorar la sociedad", según afirma el experto en liderazgo Mario Alonso, pero los directivos también pueden contribuir a que sus empleados se sientan motivados.

La actitud de los directivos
Entre las actitudes que favorecen la motivación de los trabajadores está el que los jefes sepan escuchar e interesarse por las necesidades de sus empleados, que valoren y reconozcan el esfuerzo y el compromiso de cada uno y que creen indicadores que muestren de qué manera cada persona contribuye con su trabajo a conseguir los objetivos de la organización.

Sobre todo en tiempos de crisis la motivación es un valor fundamental para que los trabajadores sigan aportando su máximo potencial sin que decaiga el ánimo. Si se logra mantener, quizás los resultados lleguen a ser tan positivos como los que Guardiola ha obtenido esta temporada.

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CAMBIO DE MODELO

Cómo evitar que el 'Síndrome del Ejecutivo' le arruine el verano

El miedo a abandonar el puesto de trabajo se ceba en los altos directivos.

Cinco Días - Madrid - 30/07/2009

Seguramente conoce usted a alguien que padece el Síndrome del Ejecutivo. Tal vez, incluso, ése alguien sea usted. ¿Cómo saberlo? Conteste con sinceridad a las siguientes cuestiones. ¿Es usted una persona muy competitiva? ¿Le cuesta mucho desconectar de su trabajo porque considera que su presencia es casi imprescindible? ¿Deja para el último minuto la planificación de sus vacaciones porque le da pereza pensar en el descanso del verano? Si ha respondido sí a todas las preguntas tiene usted un problema.

La llegada de las vacaciones de verano hace patente un trastorno cada vez más extendido y que, según los psicólogos, tiene sus raíces en el actual modelo sociocultural. Se trata del Síndrome del Ejecutivo o miedo a abandonar el puesto de trabajo.

En palabras del especialista en ansiedad y depresión Fernando Miralles, de la Universidad CEU San Pablo, las personas que sufren este trastorno "tienen un elevado índice de superación y perfeccionismo. Les da mucha pereza irse de vacaciones por lo que no las planean hasta el último momento; también les da miedo ausentarse de su puesto de trabajo por si en realidad no son tan imprescindibles como ellos creen y cuando salen de vacaciones necesitan una gran actividad para olvidarse del trabajo, con lo cual, en vez de descansar se estresan todavía más". Un rasgo característico del Síndrome del Ejecutivo es que las personas que lo sufren están constantemente enganchadas al móvil -Miralles asegura haber tratado en su consulta a personas que gastaban tres baterías diarias- y miran el correo electrónico varias veces al día para estar siempre conectados.

La crisis económica ha acentúado el problema, "ya que ésta crea inseguridad laboral al estar los puestos de trabajo menos seguros", señala el especialista. Como causas de este trastorno, Miralles señala tres: el desconocimiento de uno mismo, la vida en una sociedad extremadamente competitiva y el incumplimiento del horario laboral.

Conocerse a uno mismo

"En la sociedad actual las personas no se conocen a sí mismas". El motivo, una ausencia crónica de momentos de soledad, en especial en las grandes ciudades, en las que los individuos no pueden dedicar tiempo a sí mismos. El resultado es que si se desempeña un rol dentro de la empresa, "cuando abandonemos la empresa por vacaciones podemos encontrarnos con nosotros mismos, y a lo mejor nos gusta más seguir con el rol que tenemos en la empresa", explica Miralles.

La segunda causa proviene de la vida en una sociedad muy competitiva. Se considera que alguien ha triunfado en la sociedad "no porque sea feliz, haya creado una familia y ésta no tenga problemas. Lo que se le pregunta a una persona para ver si ha triunfado o no es qué estudios tiene, en qué puesto de trabajo está y cuánto dinero gana". A ello hay que sumar el incumplimiento del horario laboral. "Hay empresas en las que no está bien visto que la persona salga a su hora y el simple hecho de trabajar allí implica que no va a poder salir antes que el jefe, aunque haya terminado su trabajo y ya haya pasado su hora de salida. Este problema también ha empeorado por la crisis".

Todo ello hace que "el horario laboral se coma la vida personal, por lo que el trabajo pasa a ser más importante que su vida privada". Este hecho se agrava en las empresas en las que, al finalizar el horario extenso de trabajo, se reúnen los compañeros para tomar algo.

Luchar contra la tiranía del reloj

El mejor consejo para superar el Síndrome del Ejecutivo es "tener un momento de soledad al día para repasar lo que hemos hecho ese mismo día a nivel personal", explica el experto Fernando Miralles. Además, es conveniente separar la vida personal del trabajo e invertir algo de tiempo en uno mismo. Durante las vacaciones, que en un principio no deberían bajar de 14 días seguidos, Miralles recomienda independizarse del reloj, "que la persona se levante cuando ya no tiene sueño, se acueste cuando esté cansado y que coma cuando tenga hambre…", es decir, seguir los llamados ciclos circadianos o biológicos. El móvil sólo se debe conectar una o dos veces al día, y el correo electrónico una vez cada dos días. También se recomienda hacer gimnasia diaria, como mínimo quince minutos al día. ¿La recompensa? Prevenir patologías como la hipertensión, el colesterol alto, trastornos gastrointestinales, pérdida de cabello y dermatitis, todos ellos relacionados con el estrés.