Presentación utilizada por mi compañero Miguel Ugarte en la mesa redonda convocada por La Fundación Laboral San Prudencio el 14-09-2009.
jueves, 15 de octubre de 2009
CAMBIO DE MODELO????
Mil euros por trabajador
Los ERE, un negocio redondo para los sindicatos
Los ‘defensores de los trabajadores’ cobran a empresas y a los propios ‘compañeros’ por un asesoramiento que garantice la llegada a buen puerto en las negociaciones.
“En un plan de viabilidad, se requiere el compromiso de todo el mundo. Ha sido el comité de empresa el que nos ha empujado a sopesar extender el ERE, en principio para la mitad de la plantilla, a toda ella”, aseguraba el portavoz de la compañía textil en enero de 2008.
Este es uno de los miles de casos que han tenido lugar en España durante la recesión económica. Una situación en la que los sindicatos mantienen una posición privilegiada y “fuerzan en muchos casos al cierre de las pequeñas y medianas empresas, auténtico motor de la actividad económica”, explica un directivo de una compañía afectada.
Algo que no debe contemplar el presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero. En varias ocasiones ha mostrado su agradecimiento a las centrales sindicales por su “ejemplo de responsabilidad” al no alterar la paz social pese a la gravedad de la crisis económica y su repercusión en la situación de los trabajadores.
Tal vez a esa paz social ayuden los cerca de 11,5 millones de euros que han recibido cada uno de los dos sindicatos mayoritarios, UGT y CCOO, en concepto de ayudas y subvenciones en lo que va de año. A esto habría que añadir los beneficios obtenidos en la negociación de los expedientes de regulación, tanto por el lado de la empresa, como por los trabajadores. Del abono empresarial “no tenemos conocimiento”, aseguran desde el gabinete jurídico de CCOO, algo que sí han confirmado desde la secretaría de CGT del Corredor del Henares y Guadalajara.
La confirmación
CGT ha destapado un secreto a voces a través de las actas de un ERE con acuerdo, en el cual se despidieron a 95 trabajadores de la empresa Menaje del Hogar. Tal como aparece en el documento adjunto se hace entrega de 6.500 euros a cada sindicato (CCOO y UGT) a cambio de su inestimable colaboración en el ERE.
“Además de estar subsidiados y subvencionados hasta la saciedad, en el actual periodo de crisis y conflictividad laboral estos dos sindicatos, como dos grandes empresas que son, se ven beneficiadas por la recesión”, apuntan desde CGT.
Un negocio redondo si se tiene en cuenta el tamaño de la tarta. Sólo en el primer semestre de 2009 se registrado 10.382 ERE, con 325.456 afectados (ver apoyo).
Además del porcentaje que consiguen arañar a algunas empresas como las mencionadas, pueden cobrar hasta el 10% de las indemnizaciones percibidas por los trabajadores. Este es el caso de la empresa Ureche de San Sebastián, con expediente 20/2009/000/000396. “Nos cobran un 9% del dinero abonado por Fogasa”, se quejaban los despedidos.
Desde CCOO confirman que aunque su participación es gratuita con carácter general, se cobra por expediente contencioso en función de si ha habido o no conciliación. “Un 5% si la hay y un 10% si hay juicio y recurso”, señalan desde su gabinete jurídico.
JODO...
ERREBAL
Toyos dice que un informe del BBVA otorgaba solvencia a la empresa que compró el solar de Errebal
ERAN UNOS CLIENTES COJONUDOS, PERO LA HIPOTECA SE LA DA UN "BANCO ALEMAN". ?????.
SE CABREARIAN ¿NO?.
O TODAVIA LO ESTAN CELEBRANDO.
miércoles, 14 de octubre de 2009
ERREBAL
La empresa que adquirió el solar de Errebal en 2007 ya tenía un alto riesgo de insolvencia
En el momento que adquirió el solar, su insolvencia era del 78,93 %. Sus activos crecieron en un 251 %, pero sus elevadas pérdidas llevan a que no pudiera contraer créditos
EIBAR. DV. La empresa que promovió desde sus inicios Errebal Center, la firma Value Investment, contaba con un alto riesgo de insolvencia en el momento que compró el solar de Errebal. En el año 2007, cuando la empresa Value, participada en Eibar Boulevard y adquiriente del solar de Errebal por 650.000 euros, contaba con un riesgo máximo de solvencia del 78,93 %, según se detalle en el informe publicado por: www.einforma.com, al que ha tenido acceso DV.
No obstante, llama la atención que todos los informes económicos aconsejaban ya no conceder crédito a esta empresa por el alto riesgo e incertidumbre que comportaba la operación, con lo que las futuras inversiones a realizar en el solar partían con un fuerte condicionante, pese a que afrontaba el derribo de la plaza de abastos y seguidamente procedía a la apertura del mercado provisional del Rialto.
En ese momento, el activo de la empresa creció un 65 por ciento, entre 2006 y 2007. Este crecimiento es consecuencia del aumento del inmovilizado (solares y locales), en un 250,12%, entre los que presumiblemente se incorporaba el solar de Errebal, valorado después por un banco alemán en 40 millones de euros.
Sus elevadas pérdidas junto con sus 'activos ficticios' del ejercicio superaban a los recursos propios de la empresa. Llama la atención que el Ayuntamiento vendió el solar de Errebal, en 2007, cuando la rentabilidad económica total de Value en ese año, llegaba a ser menor que el coste de endeudamiento.
Por ello, cabe preguntarse , ¿Cómo podía ejecutar esta empresa una obra que suponía una inversión de 27 millones de euros, si en el momento de inicio del proceso ni siquiera hubiese obtenido crédito ante el riesgo alto de insolvencia que presentaba?.
¿Cómo no pudo ver el Ayuntamiento la situación económica de esta empresa cuando diferentes webs aportan información detallada de la solvencia de todas las empresas españolas al precio de 20 euros?
CON ÉSTO ME VIENE OTRA PROPUESTA
PUES, PONEMOS UN AQUARIUM
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TIBURONES TENEMOS DE SOBRA
CAMBIO DE MODELO
Compromiso en el trabajo para ganar a la crisis
Todos a una. La preocupación por el corto plazo en las compañías ha modificado las relaciones entre empresarios, empleados y accionistas
Rosario Correro - 03/10/2009 Cinco Días
Es sumamente complicado cuantificar en asuntos tan abstractos como el compromiso, pero cualquiera que analice la evolución de los entornos laborales en los últimos años podría dar por válida la ruptura del contrato psicológico al que Longo se refiere. "La paradoja es que ahora, en horas bajas, es cuando se necesita más que nunca ese compromiso por parte de los empleados". Longo explica que no se puede realizar el esfuerzo que supone el aumento de la productividad que precisa la economía española sin el compromiso y la colaboración de los empleados.
Longo considera que las empresas que aspiran a vivir más de 50 años deberían encontrar la manera de "rehacer este contrato psicológico". La ruptura del mismo es más acusada cuanto más próximo está el perfil de la compañía al que Longo denomina empresa anónima. "Aquella en la que no se conoce a los propietarios, los accionariados están muy diluidos y están capturadas por consejos de administración, integrados por gestores que en la mayoría de los casos sólo mira el corto plazo, es muy difícil mantener el mismo sentido de pertenencia por parte del trabajador que había antes".
Longo explicó su teoría en el marco de las IV jornadas de reflexión de la Cátedra de Liderazgo organizada por Esade y Caixa Manresa esta semana en el monasterio de Sant Benet del Bages (Barcelona). Al seminario acudieron una setentena de empresarios, políticos y académicos que debatieron sobre el liderazgo empresarial que se necesita hoy.
Carlos March, nieto de Juan March, fundador del imperio empresarial, y máximo directivo de la banca que lleva su apellido, fue uno de los ponentes de las jornadas. Reacio a las apariciones públicas empezó su intervención especificando, en tono irónico y divertido, sus razones: "Creo que aparecer en público y escribir artículos da mala suerte, conozco a muchos empresarios que lo han hecho y a partir de ese momento les ha empezado a ir mal". Acto seguido se lanzó a hablar, sin miedo a lo políticamente incorrecto, sobre el liderazgo en la empresa. "Ahora las compañías tienen accionistas que no se sabe quiénes son, no son accionistas en el sentido tradicional, de los de antes, comprometidos a largo plazo, y como muchas compañías no tienen accionistas de referencia mayoritarios, están en manos de los ejecutivos que son los que deciden y marcan el consejo de administración", explicó, "por no hablar de los consejeros independientes, que suelen ser amigos del presidente y no se dan cuenta del daño que eso hace a la viabilidad de la empresa a largo plazo".
Fue otro profesor de Esade, Ignasi Carreras, el que señaló a la responsabilidad social corporativa como herramienta para mejorar el compromiso que debe existir entre directivos y empleados por un lado y la propiedad de la empresa por otro. Según explicó, la responsabilidad social corporativa "está aguantando el tipo en la crisis", o lo que es lo mismo, "se están aplazando proyectos, pero no en mayor proporción que en cualquier otro departamento de la empresa". En su opinión, los líderes se han dado cuenta de que es bueno para el reconocimiento de marca y para atraer el talento y aumentar el compromiso. "Ya no ven la responsabilidad social tanto como un gasto, sino como una inversión".
El financiero Carlos March se quejó de que se haya culpado a las entidades financieras de la crisis "de una manera excesiva". "Dicen que ha habido codicia, claro, siempre la hay, es una característica del ser humano, lo que sí creo es que deberían ser duramente castigados los ejecutivos que han recibido dinero público y han cometido abusos extraordinarios". El directivo mallorquín demandó que las leyes estimulen "la contabilidad prudente", contando una anécdota de su abuelo, Juan March. "Mi abuelo compró Fecsa y mandó a un contable nuevo a la compañía durante tres semanas para que se hiciera una idea de la situación. Al cabo de ese tiempo llamó y le preguntó: "¿Ganamos o no ganamos dinero?", a lo que el contable contestó: "Lo que usted quiera don Juan". Obviamente, el contable fue contratado.
Para March, uno de los factores importantes para el liderazgo empresarial es saber equilibrar la mirada a corto plazo con la de a largo plazo. "No puedes mirar sólo a largo porque los accionistas se ponen nerviosos y si miras sólo a corto pasa lo que ha pasado ahora".
Por su parte Carlos Losada, director general de Esade, denunció también el "presentismo" que domina en el mundo empresarial. "El presente es lo único que vale, el esfuerzo a largo plazo ha perdido todo el valor". Y fue precisamente un político, Antoni Castells, consejero de Economía y Finanzas de la Generalitat de Cataluña, el que puso encima de la mesa una característica nada amable que deben tener los líderes. "Deben tener coraje para hacer cambios y resolver problemas, y para decir verdades, no sólo aquello que la gente quiere oír". Y citó a Jean Claude Junker, primer ministro de Luxemburgo: "Todos sabemos perfectamente qué reformas hay que hacer lo que nadie sabe es cómo ganar las elecciones después de haberlo hecho". Tanto en la política como en el entorno empresarial "el líder debe ser capaz de explicar la situación y pedir sacrificios", concluyó Losada.
Por su parte Salvador Alemany, presidente de Abertis, apostó por creer en la resilencia de las empresas, "igual que la capacidad que tienen los materiales de volver a su forma original después de sufrir una presión". A su juicio no se puede ser empresario sin ser resilente. "En esta crisis no hay que resistir, hay que reinventarse de nuevo", explicó. "El que sigue con la misma ilusión del primer día puede hacer de la crisis una oportunidad, tiene más experiencia y puede evitar errores, tiene más mercado que el día que empezó y cuenta con talento, eso es importante, no perder el talento que te ha llevado hasta aquí porque luego cuesta mucho recuperarlo". Para Alemany, hay que actuar como el que vuelve a empezar "y tomarse esta etapa como una inversión, nadie que empieza un negocio cree que va a tener beneficios desde el primer día o el primer año", concluyó.
Rijkaard, Capello y el talento
El primer trabajo de un líder es analizar que equipo tiene, explica Ferran Soriano, presidente de Spanair, y ex vicepresidente económico del FC Barcelona. Precisamente de esta última experiencia profesional extrae el ejemplo para demostrar que un líder debe buscar el equilibrio entre el talento y el compromiso. "El equipo del Barça con el que se encontró el entrenador holandés Frank Rijkaard en el 2003 tenía mucho talento pero muy poco compromiso. Él hizo de coach y animó a los jugadores que tenían talento a que se comprometieran con el equipo", explica Soriano. "Cuando en 2005 ganaron la Liga, volvió a bajar el compromiso y ya se necesitaba otro tipo de liderazgo y quizá no supo hacerlo".
Al contrario, cuenta Soriano, Fabio Capello en el Real Madrid no tenía talento y sacó a Beckcamp y a Ronaldo del equipo, "¿por qué si andaban escasos de talento? porque no tenían compromiso y Capello entendió que sólo podían ganar con jugadores comprometidos, y lo consiguió, aunque luego le echaran a pesar de ganar la Liga".
En opinión del directivo de Spanair el líder tiene que adaptarse al equipo que tiene y luego con el tiempo intenta cambiarlo, si lo considera necesario. "Los líderes que sólo saben gestionar personas sólo funcionan en tiempos de bonanza, ahora no, ahora se necesitan líderes que también sepan del negocio y de estrategia".
¿QUÉ QUEDARÁ DE TODO ÉSTO?
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