EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
En organizaciones grandes es mucho más probable que la evaluación del desempeño sea un procedimiento sistemático en el que se determine de manera formal el desempeño de virtualmente todos los empleados de administración, profesionales, técnicos, de ventas y de oficina.
Las evaluaciones o apreciaciones del desempeño pueden servir para, cuando menos, dos propósitos amplios: juicio y desarrollo. El juicio se refiere a la toma de decisiones para asignar aumentos de sueldo y promociones a subordinados. Desarrollo se refiere a ayudar a los subordinados a mejorar el desempeño y a adquirir nuevas habilidades.
La forma antigua
Lo que puede ser descrito como los métodos antiguos o tradicionales de evaluación del desempeño usualmente contienen una serie de rasgos y lo que serían las percepciones del superior acerca de diversos aspectos de desempeño, conducta o apariencia. Uso común.
Algunos problemas
Los métodos tradicionales permiten mucha libertad a la subjetividad y el juicio subjetivo del superior puede ser inexacto.
El sistema tradicional requiere de que se hagan los juicios y de que se comuniquen al calificado. Es necesario que el superior imponga su diagnóstico psicológico al subordinado. Se supone que el subordinado debe aceptar la evaluación.
Las comunicaciones evaluativas con frecuencia engendran sentimientos de inadecuación en los receptores y provocan actitudes defensivas.
Muchos de los criterios utilizados para evaluar empleados no han demostrado tener relación con el desempeño en el trabajo.
Formas recientes
Métodos más recientes
* Incidentes críticos: la observación de episodios representados que impliquen la conducta observada de la persona que se califica
* Escalas de evaluación :diferencias en la conducta de las personas que ejecutan el trabajo.
* Evaluación por resultados: el hacer hincapié en resultados en vez de rasgos o actividades.
Si todas las nuevas técnicas hacen hincapié en la conducta, es la DPO la que mejor ilustra otra tendencia: el cambio de concentración en el superior como juez hacia una situación en la que el superior está más orientado a un papel de asesor, en el cual el desarrollo del subordinado constituye una responsabilidad clave.
La DPO no absuelve a los directivos de la responsabilidad de evaluar el trabajo de sus subordinados, pero comparte el poder y la responsabilidad entre sus superiores y aquéllos.
La DPO, debido a que libera al superior de efectuar evaluaciones psicológicas de rasgos de personalidad, puede reducir las actitudes defensivas.
Más problemas
Un problema: la tendencia a hacer hincapié en los resultados, a expensas de los medios por los cuales se logran.
La conducta que tiene efectos negativos para la organización puede no mencionarse en ninguna evaluación explícita, pero puede ser alentada, debido a que resultó importante para satisfacer el objetivo.
Una propuesta
La idea es desarrollar “descripciones dinámicas de puestos” que identifiquen la clase de conducta que se espera, es decir, la forma en que se espera que la persona logre los objetivos, las clases de conducta y relaciones que se desea.
Cuando estén ausentes esas indicaciones de la conducta que se busca, los directivos o los empleados pueden lograr objetivos de desempeño y encontrarse, para su sorpresa, con que no son bien evaluados, debido a que la forma en que lograron ese desempeño violó las expectativas de conducta no establecidas.
Si se especifican los estilos de conducta deseados, se pueden evaluar los “cómo” y los “qué” del desempeño.
En organizaciones grandes es mucho más probable que la evaluación del desempeño sea un procedimiento sistemático en el que se determine de manera formal el desempeño de virtualmente todos los empleados de administración, profesionales, técnicos, de ventas y de oficina.
Las evaluaciones o apreciaciones del desempeño pueden servir para, cuando menos, dos propósitos amplios: juicio y desarrollo. El juicio se refiere a la toma de decisiones para asignar aumentos de sueldo y promociones a subordinados. Desarrollo se refiere a ayudar a los subordinados a mejorar el desempeño y a adquirir nuevas habilidades.
La forma antigua
Lo que puede ser descrito como los métodos antiguos o tradicionales de evaluación del desempeño usualmente contienen una serie de rasgos y lo que serían las percepciones del superior acerca de diversos aspectos de desempeño, conducta o apariencia. Uso común.
Algunos problemas
Los métodos tradicionales permiten mucha libertad a la subjetividad y el juicio subjetivo del superior puede ser inexacto.
El sistema tradicional requiere de que se hagan los juicios y de que se comuniquen al calificado. Es necesario que el superior imponga su diagnóstico psicológico al subordinado. Se supone que el subordinado debe aceptar la evaluación.
Las comunicaciones evaluativas con frecuencia engendran sentimientos de inadecuación en los receptores y provocan actitudes defensivas.
Muchos de los criterios utilizados para evaluar empleados no han demostrado tener relación con el desempeño en el trabajo.
Formas recientes
Métodos más recientes
* Incidentes críticos: la observación de episodios representados que impliquen la conducta observada de la persona que se califica
* Escalas de evaluación :diferencias en la conducta de las personas que ejecutan el trabajo.
* Evaluación por resultados: el hacer hincapié en resultados en vez de rasgos o actividades.
Si todas las nuevas técnicas hacen hincapié en la conducta, es la DPO la que mejor ilustra otra tendencia: el cambio de concentración en el superior como juez hacia una situación en la que el superior está más orientado a un papel de asesor, en el cual el desarrollo del subordinado constituye una responsabilidad clave.
La DPO no absuelve a los directivos de la responsabilidad de evaluar el trabajo de sus subordinados, pero comparte el poder y la responsabilidad entre sus superiores y aquéllos.
La DPO, debido a que libera al superior de efectuar evaluaciones psicológicas de rasgos de personalidad, puede reducir las actitudes defensivas.
Más problemas
Un problema: la tendencia a hacer hincapié en los resultados, a expensas de los medios por los cuales se logran.
La conducta que tiene efectos negativos para la organización puede no mencionarse en ninguna evaluación explícita, pero puede ser alentada, debido a que resultó importante para satisfacer el objetivo.
Una propuesta
La idea es desarrollar “descripciones dinámicas de puestos” que identifiquen la clase de conducta que se espera, es decir, la forma en que se espera que la persona logre los objetivos, las clases de conducta y relaciones que se desea.
Cuando estén ausentes esas indicaciones de la conducta que se busca, los directivos o los empleados pueden lograr objetivos de desempeño y encontrarse, para su sorpresa, con que no son bien evaluados, debido a que la forma en que lograron ese desempeño violó las expectativas de conducta no establecidas.
Si se especifican los estilos de conducta deseados, se pueden evaluar los “cómo” y los “qué” del desempeño.
