martes, 7 de julio de 2009

Los aguadores

En toda esta evolución, las profesiones tradicionales han sufrido cambios sustanciales y, en algunos casos, incluso han llegado a desaparecer. Sin embargo, los clásicos aguadores, aunque mermados en número, han perdurado hasta nuestros días.

   Al igual que la zona minera algunos suministros de agua los llevaban a cabo los aprendices pero, generalmente eran los trabajadores maduros, algunos de los cuales, por sus características personales, eran conocidos.

Homenaje aguador

Homenaje al aguador. (C.U. 09/99) .

  A primera hora de la mañana y de la tarde, provistos de los clásicos botijos se dirigían a las fuentes públicas más próximas, principalmente a las de Urkusua, Ibarrecrutz y Amaña, así como a las de Aurrerá y Ardanza. El transporte de los botijos a mano, de siempre, se sustituyó, hacia 1955, en las empresas grandes como Alfa, Orbea, BH, GAC, etc., por carros con capacidad de cuatro a seis unidades.

Fueste Urkusua

Aguadores eibarreses en la fuente de Urkusua. A la izquierda el carro para el transporte de botijos.

  En las fuentes públicas, a la hora de mayor asistencia de aguadores, se formaban colas en las que se discutían los problemas del día o los acontecimientos deportivos. La fuente de Urkusua disponía de asientos, que estaban muy solicitados. Pero los aguadores no sólo se dedicaban a lo que su nombre puede hacer creer. El tabaco pero, sobre todo, el vino y otras bebidas, entraban en las fábricas con su colaboración. En unos casos el txakoli y, en otros, el coñac se mezclaba con agua, era bueno contra el aje, siendo el aguador que, con la mayor o menor complicidad de porteros o encargados, los hacían llegar a los habituados a estos remedios.

  Hacia 1950, sobre todo en las empresas grandes se iniciaron diversos intentos de sustituir el agua de las fuentes públicas y los aguadores por la del servicio municipal, cuya potabilidad estaba garantizada, pero estas iniciativas no tuvieron éxito, pues los trabajadores exigían la de su fuente tradicional. En aquellos años, la disponibilidad del agua fresca era importante y su falta motivo de serios descontentos. Tuvieron que llegar la Coca-Cola y similares, con toda su publicidad y suministro a pie de máquina, para derrotar, parcialmente, a las fuentes públicas y a los aguadores. También ayudó el empeoramiento de la situación económica y la necesidad de eliminar los cada vez mayores costes de mano de obra.

  Todavía quedan aguadores que acuden a las fuentes públicas, aunque su coste será superior al del agua mineral. Pero este empleo, que en las empresas de mayor volumen ocupaba a varias personas con dedicación exclusiva y, en el total eibarrés, a unas sesenta o setenta, sobre todo en la década de los años cincuenta, ha perdido mucha entidad. También en otros lugares ha habido aguadores pero los eibarreses han tenido entidad y significación singular.

  Son numerosas las anécdotas, especialmente de la época de la postguerra, reflejo de unas personalidades y de unos modos de vida ya superados. En la industria eibarresa los pulidores han sido uno de los grupos sociales que mejor han sabido defender su salario. No es pues de extrañar que el “agua” que consumían se mezclara con una buena cantidad de coñac. Mediados los años cincuenta un popular aguador eibarrés, con un botijo en cada mano, tropezó con M. Orbea, director de la fábrica del mismo nombre, que le pidió le dejara beber. Manuel que así se llamaba el aguador, rápidamente le ofreció un botijo, “ese no, el otro”, le dijo el patrón, lo que obligó al trabajador a entregarle el destinado a los pulidores y con fuerte contenido de coñac. “El agua de Urkusua cada vez es mejor”, dijo Orbea y ambos continuaron su camino.

Aguador en Eibar

Homenaje al aguador en Eibar (Urkusua). (C.U. 09/99) .

Carmelo Urdangarin Altuna y José María Izaga Reiner

Feedback 180º-360º

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Es un Sistema de Mejora del Rendimiento y Desarrollo Personal basado en el feedback de 180º (entre compañeros) ó 360º (compañeros, superiores jerárquicos, clientes internos y proveedores internos): mediante una sencilla herramienta de evaluación interpersonal, no basada en jerarquías organizativas sino en competencias, y adaptada y consensuada con los empleados, su objetivo es propiciar la mejora del rendimiento y el desarrollo personal y profesional.

Cada empleado evalúa a los demás, creándose una red de información cuantitativa y cualitativa, donde todos recibirán un completo feedback de sus compañeros acerca de su comportamiento en el entorno laboral. A partir de esa información, se generan acciones de mejora individualizadas para todos.

El proceso del feedback consiste en:

  • Preparación del cuadro competencial adecuado a cada puesto. Qué competencias se espera que cumpla una persona que ocupe el puesto.
  • Valoración cuantitativa y cualitativa de competencias por parte de las personas indicadas (jefes, proveedores internos, clientes internos, compañeros, etc.): cada empleado evalúa, tanto cuantitativa como cualitativamente, el comportamiento esperado por parte de las personas de su entorno laboral cercano.
  • Tratamiento cuantitativo y cualitativo de la información.
  • Devolución de la información a los empleados evaluados en el feedback. Mediante la entrega de un informe escrito y la celebración de un encuentro específico y personal para tal fin.
  • Asesoramiento para la mejora y apuntalamiento de competencias. Cada empleado va a tener que desarrollar acciones de mejora, bien sea en el ámbito de los conocimientos como del de las actitudes.
  • La periodicidad habitual para la realización del feedback es anual.

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

Imagen de Psd

¿Cómo se impulsa la creatividad en una organización?

 

En las organizaciones es cada vez más importante generar entornos que den pie a que las personas trabajen de forma conjunta, intercambiando ideas y tomando la iniciativa. Pero la colaboración no es algo que pueda imponerse y ni conseguirse de la noche a la mañana, teniendo en cuenta además las inercias de trabajo de las empresas, basadas tradicionalmente en las jerarquías y la segmentación de tareas. En el blog de WikinomicsTammy Erickson habla de los factores que permiten construir redes de colaboración dentro de una organización.

La experta en gestión de la innovación en organizaciones y empresas Tammy Erickson ha llevado a cabo varias investigaciones a cerca de cómo impulsar nuevos entornos y metodologías que generen una forma de trabajar más colaborativa. En el artículo Do You Have the Collaborative Capacity You Need?, Erickson habla de las características que debe tener cualquier organización de personas, sea o no una empresa, para conseguirlo.

Uno de los factores más importantes es que los participantes estén comprometidos en un objetivo común, y dispuestos a intercambiar ideas de forma abierta. Para ello deben generarse relaciones basadas en la confianza donde las decisiones importantes, como pueden ser las contrataciones y las promociones, se tomen de forma conjunta, eliminando la jerarquización excesiva. La organización además debe facilitar la creación de redes tanto online como offline y promover una filosofía de comunidad de adultos, sin comportamientos paternalistas como por ejemplo bloquear el acceso a redes sociales de internet, puesto que resulta una medida de desconfianza. Es importante además definir de forma concreta los roles y responsabilidades de cada uno, y marcar desafíos importantes que supongan un enriquecimiento para las personas.