CAMBIO DE MODELO

Cómo evitar que el 'Síndrome del Ejecutivo' le arruine el verano

El miedo a abandonar el puesto de trabajo se ceba en los altos directivos.

Cinco Días - Madrid - 30/07/2009

Seguramente conoce usted a alguien que padece el Síndrome del Ejecutivo. Tal vez, incluso, ése alguien sea usted. ¿Cómo saberlo? Conteste con sinceridad a las siguientes cuestiones. ¿Es usted una persona muy competitiva? ¿Le cuesta mucho desconectar de su trabajo porque considera que su presencia es casi imprescindible? ¿Deja para el último minuto la planificación de sus vacaciones porque le da pereza pensar en el descanso del verano? Si ha respondido sí a todas las preguntas tiene usted un problema.

La llegada de las vacaciones de verano hace patente un trastorno cada vez más extendido y que, según los psicólogos, tiene sus raíces en el actual modelo sociocultural. Se trata del Síndrome del Ejecutivo o miedo a abandonar el puesto de trabajo.

En palabras del especialista en ansiedad y depresión Fernando Miralles, de la Universidad CEU San Pablo, las personas que sufren este trastorno "tienen un elevado índice de superación y perfeccionismo. Les da mucha pereza irse de vacaciones por lo que no las planean hasta el último momento; también les da miedo ausentarse de su puesto de trabajo por si en realidad no son tan imprescindibles como ellos creen y cuando salen de vacaciones necesitan una gran actividad para olvidarse del trabajo, con lo cual, en vez de descansar se estresan todavía más". Un rasgo característico del Síndrome del Ejecutivo es que las personas que lo sufren están constantemente enganchadas al móvil -Miralles asegura haber tratado en su consulta a personas que gastaban tres baterías diarias- y miran el correo electrónico varias veces al día para estar siempre conectados.

La crisis económica ha acentúado el problema, "ya que ésta crea inseguridad laboral al estar los puestos de trabajo menos seguros", señala el especialista. Como causas de este trastorno, Miralles señala tres: el desconocimiento de uno mismo, la vida en una sociedad extremadamente competitiva y el incumplimiento del horario laboral.

Conocerse a uno mismo

"En la sociedad actual las personas no se conocen a sí mismas". El motivo, una ausencia crónica de momentos de soledad, en especial en las grandes ciudades, en las que los individuos no pueden dedicar tiempo a sí mismos. El resultado es que si se desempeña un rol dentro de la empresa, "cuando abandonemos la empresa por vacaciones podemos encontrarnos con nosotros mismos, y a lo mejor nos gusta más seguir con el rol que tenemos en la empresa", explica Miralles.

La segunda causa proviene de la vida en una sociedad muy competitiva. Se considera que alguien ha triunfado en la sociedad "no porque sea feliz, haya creado una familia y ésta no tenga problemas. Lo que se le pregunta a una persona para ver si ha triunfado o no es qué estudios tiene, en qué puesto de trabajo está y cuánto dinero gana". A ello hay que sumar el incumplimiento del horario laboral. "Hay empresas en las que no está bien visto que la persona salga a su hora y el simple hecho de trabajar allí implica que no va a poder salir antes que el jefe, aunque haya terminado su trabajo y ya haya pasado su hora de salida. Este problema también ha empeorado por la crisis".

Todo ello hace que "el horario laboral se coma la vida personal, por lo que el trabajo pasa a ser más importante que su vida privada". Este hecho se agrava en las empresas en las que, al finalizar el horario extenso de trabajo, se reúnen los compañeros para tomar algo.

Luchar contra la tiranía del reloj

El mejor consejo para superar el Síndrome del Ejecutivo es "tener un momento de soledad al día para repasar lo que hemos hecho ese mismo día a nivel personal", explica el experto Fernando Miralles. Además, es conveniente separar la vida personal del trabajo e invertir algo de tiempo en uno mismo. Durante las vacaciones, que en un principio no deberían bajar de 14 días seguidos, Miralles recomienda independizarse del reloj, "que la persona se levante cuando ya no tiene sueño, se acueste cuando esté cansado y que coma cuando tenga hambre…", es decir, seguir los llamados ciclos circadianos o biológicos. El móvil sólo se debe conectar una o dos veces al día, y el correo electrónico una vez cada dos días. También se recomienda hacer gimnasia diaria, como mínimo quince minutos al día. ¿La recompensa? Prevenir patologías como la hipertensión, el colesterol alto, trastornos gastrointestinales, pérdida de cabello y dermatitis, todos ellos relacionados con el estrés.

CAMBIO DE MODELO

«Es necesario recuperar los valores que han caracterizado al Eibar»

ALBERTO ECHALUCE – DV 29-07-09 Foto.FELIX MORQUECHO

José María Arrizabalaga, ex entrenador armero, ha intervenido en el debate y elaboración del Plan Estratégico de la S.D. Eibar dentro de la sección de antiguos directivos. Arrizabalaga fue entrenador del club desde 1981 hasta 1984 y directivo desde 1992 a 1997.

- ¿Cómo ha sido el debate del Plan Estratégico?

- Nos hemos reunido seis personas de los tres consejos directivos anteriores. Se plantearon tres temas fundamentales: puntos fuertes y débiles del club y cuáles eran las propuestas de futuro que la entidad debe afrontar. Nuestras opiniones no eran vinculantes y el Consejo decidirá cuáles son las propuestas válidas. Eramos gente que hablamos llanamente sobre el pasado y el presente del Eibar, a pecho descubierto, y con mucho cariño. Los seis de la reunión habíamos dedicado una media, cada uno, de 10 años al Eibar.

- ¿Qué opinión le merece la metodología elegida?

- Me parece una idea muy buena y muy correcta. Se crea un proceso de participación muy rico. Se habló de forma más precisa y detallada que lo que se puede debatir en una asamblea de accionista, en donde muchas veces no se sacan conclusiones claras.

- ¿Qué conclusiones se pueden sacar de la reunión planteada?

- Considero que la recuperación de los valores del Eibar que cimentaron el club hace 30 años es una tarea primordialCuando se producen los ascensos del Eibar de Regional a Tercera llegaron una serie de futbolistas como Garmendia, Altuna, Luluaga... que marcaron el perfil del jugador del Eibar. Se morían en el campo. Con la llegada de jugadores de ese tipo, el equipo mantuvo un estilo y características propias. Después llegó el año de Mendilibar, en donde se unió a hombres de gran nivel que tocaron el ascenso. Jugadores más cercanos, de compromiso, más identificados, pero sin hacer ascos a gente de calidad como Silva, tienen que ser la base sobre la que tiene que girar la contratación del club.

- ¿Pero para una Segunda A o B no es imposible encontrar jugadores como los de aquella época?

- La plantilla actual está prácticamente hecha. Considero que los jugadores son de calidad contrastada. Para Segunda B tiene que ser válidos y por ello se esperan buenos resultados esta temporada.

- ¿Cuál considera que es la decisión más acertada que se ha tomado en los últimos meses?

- Yo creo que va a ser un acierto la contratación de Gaizka Garitano. Se contempla como un activo de la casa y que puede consolidar esos valores de los que hablaba anteriormente.

- ¿Cuál es el tema que más preocupó a los participantes en la reunión?

- Preocupa, especialmente, la situación el fútbol base. En el Eibar B, prácticamente, no hay jugadores de Eibar o del entorno por lo que cabe cuestionar la política que se está realizando en este aspecto. La pregunta es obligada: ¿El Eibar B es rentable mantenerlo? Veremos los resultados a lo largo de esta temporada. Más si cabe si suben jugadores del equipo de Tercera a Segunda B

China: unos obreros matan a un directivo que iba a despedir a 30.000

Tampoco dejaron pasar a la ambulancia

La venta de una empresa siderúrgica china fue anulada luego que un responsable de la misma fuera golpeado a muerte por los trabajadores a los que acababa de anunciar una drástica medida de despidos relacionada por el cambio de propiedad, indicaron el lunes un responsable y la prensa oficial.

Los empleados del productor de acero Tonghua Iron and Steel, en la provincia de Jilin (noreste), mataron el viernes a golpes a Chen Guojun, quien acababa de amenazar con despedir a hasta 30.000 asalariados, según el China Daily.

Unos 3.000 obreros bloquearon la producción y la emprendieron con Chen, recién nombrado, tras el anuncio de la compra de su unidad por el grupo privado Jianlong. "Chen decepcionó y provocó a los obreros al anunciar que la mayoría se quedaría desempleado en los tres días", indicó el China Daily, citando a un policía local, identificado como Wang.

"La multitud enfureció cuando Chen hizo saber que el número total de trabajadores se reduciría a 5.000". Tras haber golpeado al responsable, los empleados se enfrentaron a la policía e impidieron a la ambulancia el acceso al herido.

Chen murió el viernes por la noche tras haber podido ser finalmente trasladado al hospital. Un portavoz del gobierno provincial de Jilin, contactado el lunes por la AFP, confirmó la muerte del responsable pero no quiso dar más detalles.

"El gobierno provincial de Jilin ha decidido parar la fusión", indicó este responsable, que se identificó como Li. "La policía ha abierto una investigación sobre el asesinato", añadió.

France Press   27/07/2009 - 8:00

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

Así son los directivos más buscados

 

La capacidad de gestión, la flexibilidad y las dotes para dirigir equipos son las características que definen a los ejecutivos que demandan las empresas. A cambio, ellos piden proyecto, estabilidad y autonomía para mejorar los resultados de negocio.

Para ser un valor en alza desde el punto de vista laboral en el próximo curso no será necesario haber sido el primero de la clase, contar con un máster brillante o una dilatada experiencia. Aunque todo esto ayuda, lo que las empresas necesitan ahora son directivos capaces de conseguir resultados a corto plazo pero pensando en el futuro. Enrique Hierro, socio director de Persona, señala que "se quiere a aquellos que tienen recursos para salir de este atolladero con su creatividad, empuje y capacidad de decisión; los que no tienen miedo a equivocarse y los que aportan una capacidad de gestión enfocada al ahorro de costes y al incremento de oportunidades para seguir desarrollando negocio, aunque sea en nuevos nichos". Experto en selección, Hierro señala que los que mejor lo tienen para encontrar un empleo son quienes se enfocan más hacia la gestión comercial, controlan el mercado o saben manejar herramientas de marketing con solvencia; así como los directivos y mandos con competencias en el control financiero.

Entre los sectores con capacidad de contratación para estos perfiles están las telecomunicaciones, la electrónica, la biotecnología o las energías renovables. También destaca Hierro aquellas empresas a las que la crisis afecta menos porque tienen que ver con productos de primera necesidad, como alimentación, bebidas y gran consumo. Alejandro Gortari, socio de la firma de cazatalentos Zavala Gortari, suma a estos ámbitos la industria y el sector financiero. Por su parte, Óscar Perrau, socio director de EIM España –firma de interim management– identifica dos tipos de compañías en las que puede encajar el directivo: "Las que han comprado filiales en el extranjero y están creciendo fuera de España; y aquellas que se encuentran en proceso de cambio y rediseño y tienen que aligerar su estructura, concentrándose en el negocio".

El directivo que viene
Una gran mayoría de las empresas sufren ahora las consecuencias de una crisis que se anunció hace más de un año y que se ha saldado con 266.556 trabajadores afectados por un expediente de regulación de empleo (ERE) en los primeros cuatro meses de 2009, y una cifra de parados que supera los cuatro millones. En este escenario, Ignacio Bao, presidente de Bao & Partners, señala que las prioridades de las compañías son la reducción de costes y la tesorería y, en algunos casos, la mejora del posicionamiento internacional, porque el mercado interior está sufriendo más. Por estos motivos identifica al primer ejecutivo capaz de transformar la compañía optimizando procesos y costes como uno de los perfiles más demandado: "Este profesional suele generar la necesidad de reclutar dos perfiles adicionales: el director financiero con capacidad de mejorar la tesorería, y el director de recursos humanos para optimizar y fidelizar", explica Bao.

Paco Muro, presidente de Otto Walter, afirma que "se necesitan directivos que se remanguen y tiren del carro como uno más, con gran orientación comercial, con capacidad de ejercer cuantas tareas se les asignen en función de cómo evolucione la situación". La 'mega-estrella' que venía a gestionar la abundancia y a arrancar grandes proyectos de expansión ya no es necesaria. También Gortari señala la caída de estos dioses que disponían de todos los medios a su alcance: "El ejecutivo que quiere cambiar de trabajo o está buscando un empleo no vive de cara a la galería, y en ocasiones puede aceptar un puesto inferior en beneficio de un proyecto interesante".

Adiós a la 'mega-estrella'
Los expertos coinciden en que estamos ante algo más que una crisis cíclica y que tendrá como consecuencia una nueva forma de entender la economía. "Para afrontar esta situación, los aspectos personales del directivo tienen más relevancia que los conocimientos técnicos. Se buscan valores como la confianza en sí mismo, la ética, la capacidad de comprometerse con un proyecto y, sobre todo, inteligencia y habilidad emocional. Hay que contratar personas completas que sean capaces de afrontar un negocio", afirma Carlos de Benito, director de la Nebrija Business School. Se trata, pues, de negociación, creatividad y eficiencia: "El tema de fondo, desde el punto de vista de los valores, está entroncado con las habilidades emocionales y la gestión de personas de manera sostenible", añade De Benito.

La orientación hacia los resultados, una competencia que se supone en todas las categorías profesionales, es una prioridad en el caso de los directivos y también uno de los aspectos que destaca Gortari: "El mercado demanda ejecutivos orientados hacia los resultados a corto plazo; quiere personas que se dediquen a pensar y que resuelvan los problemas del día a día".

Coincidiendo con De Benito, Gortari asegura que se necesitan ejecutivos que, por encima de los conocimientos técnicos, transmitan energía y entusiasmo y estén más centrados en los clientes y las operaciones, buscando la eficiencia. Para el presidente de Otto Walter, ahora resulta esencial contar con personas que sepan comunicar, que saquen adelante el negocio y que, además, sean capaces de controlar el gasto: "Es el momento de los McGyver dispuestos a hacer maravillas con los medios disponibles, y crear soluciones asombrosas con lo que encuentran a su alcance, en vez de quejarse de lo que les falta".

Condiciones del candidato
Por su parte, muchos de estos directivos son conscientes de su valía y alguno se encuentra en situación de exigir ciertas condiciones. Perrau explica que el ejecutivo demanda información sobre las funciones que va a asumir y de qué manera lo hace: "No quiere ser un eslabón en el proceso y por eso exige capacidad de liderazgo y un entorno propicio para desarrollarlo y, sobre todo, contar con la delegación necesaria para ejercerlo. No importa tanto a quién reporta en sus funciones como que lo tenga claro y le dejen hacer". De Benito también señala la importancia del aspecto emocional: "La integración en el equipo de trabajo es fundamental". Muro añade que, "deben ser personas de equipo. Los individualistas no son el perfil adecuado para los próximos retos. Hacer equipo implica aunar, ceder, aceptar, aportar, sufrir y disfrutar juntos".

• "Se necesita al ejecutivo que hace y 'hace hacer"

Publicado el 24-07-2009 por Montse Mateos. Madrid. Expansión & Empleo.

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

“El CEO tiene que contar por qué la innovación es importante emocionando y comprometiendo a la gente”

El exprofesor de la Universidad de Harvard y CEO de Kao&Company, John Kao, hablaba en una entrevista en Dinero de la necesidad que tienen las empresas de crear un sentido de urgencia para introducir realmente la innovación, puesto que son conscientes del valor que ésta tiene pero no logran extender el mensaje a toda su organización. “Deben tener una serie de herramientas para lograr que la innovación sea real en la organización y que llegue hasta el nivel operativo, ésta es la clave”.

"Pienso que el CEO de la organización tiene que poder contar el cuento correcto acerca de por qué la innovación es importante, con un lenguaje que emocione y comprometa a la gente. Tiene que haber una forma en la que la estrategia para la innovación sea aplicable y relevante para todos en la organización, la innovación surge cuando se junta gente con talento, recursos e ideas y se les da la libertad para desarrollarse", afirma KAO en la entrevista.

La innovación ha de extenderse a todas las personas que conforman la organización, teniendo en cuenta que el núcleo de ésta es que es un elemento creador de valor: "Algo que es creativo puede ser nuevo, pero puede no tener valor. La innovación, por su parte, tiene creatividad y valor". Sin embargo, para lograr resultados rápidamente es necesario que los empleados se hagan preguntas y exploren nuevos caminos.

Además, las empresas tienen que establecer métodos para medir la innovación, cada una considerando los aspectos que más le puedan interesar. "Algunas van a estar contentas con un aumento en el número de ideas nuevas con resultados positivos, otras con el número de patentes que tienen y otras más con los ingresos que provienen de los nuevos productos y servicios, frente a los más antiguos, o con la habilidad que tienen para encontrar el mejor talento joven", dice Kao.

En cualquier caso, la idea es lograr extender la cultura innovadora a todas las personas que conforman la empresa para que se sientan comprometidas con ella y con los objetivos centrales de la empresa, que a fin de cuentas, serán los que guíen el trabajo futuro.

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CAMBIO DE MODELO ??????

La confianza empresarial mejora casi tres años después

El repunte de junio indicaría que la recesión tocó fondo en el primer trimestre

ANA REQUENA - MADRID - 22/07/2009 08:00 Publico.es

Los confianza de los empresarios mejora y eso es noticia porque no lo hacía desde hace casi tres años. En junio, el Indicador de Confianza Empresarial que elaboran las Cámaras de Comercio subió 8,6 puntos, aunque sigue moviéndose en números negativos y se sitúa en -19.

Se trata de un repunte significativo, dado que el mínimo se marcó hace tan sólo tres meses, en abril. La confianza no paraba de descender desde principios de 2007, coincidiendo con los primeros síntomas de la crisis económica. Fue en el primer trimestre de 2008 cuando el indicador pasó a terreno negativo y, desde entonces, su caída fue en picado. El final de esta tendencia, con el repunte de julio como colofón, indicaría, según las Cámaras de Comercio, que la recesión de la economía española tocó fondo en el primer trimestre del año. Si bien el deterioro de la actividad económica continúa, todo indica que el segundo trimestre resultó menos negativo que el primero.

Mejores expectativas

Todos los factores que contempla el Índice de Confianza evolucionaron positivamente en junio respecto a abril, aunque muchos continúan en negativo. Las expectativas empresariales siguen con el ascenso que iniciaron en los primeros tres meses del año, aunque también se mueven en cifras negativas. Los empresarios confían en una mejor evolución de sus negocios durante el tercer trimestre. El 77% de las empresas afirmó que su plantilla se mantiene estable y casi la mitad cree que su cifra de negocio no variará en el tercer trimestre.

En cuanto a los factores que limitan la actividad empresarial, el acceso al crédito ha mejorado. Si en el primer trimestre fueron el 31,4% de compañías las que apuntaron a la financiación como un factor que dificultaba su actividad, ahora son el 26,6% las que lo señalan.

Y … ¿QUE HA CAMBIADO?.

¿CUANDO SERA LA PROXIMA?

¿QUIEN VA A PAGAR POR ESTO?

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

Nos encontramos ante el fin de la empresa sin alma, aquella que gestiona a las personas como recursos. En vez de ello, las empresas ahora necesitan “la creatividad y la innovación de todas las personas para ser competitivas”, y hace falta además “que esas dos características estén difuminadas por toda la empresa”. Esto requiere gestionar a las personas de una forma diferente, intentar sacar lo mejor de ellas. El libro “Liderazgo Transformador” habla sobre el cambio que hay que dar en las organizaciones para afrontar la nueva situación, la de las empresas con alma.

Virginio Gallardo, autor del libro "Liderazgo Transformador", hablaba en una entrevista en Periodista Digital del nuevo rumbo que están tomando las compañías. Por eso, en su obra propone siete pasos que los directivos deben poner en práctica para garantizar la supervivencia de su negocio. "Cuando se habla de innovación, en el 95% de las empresas no estamos diciendo que tenga que haber más departamentos de I+D, sino que las empresas tienen que ser más rápidas. Tenemos que ser innovadores en la gestión de personas y en la gestión del marketing".

El objetivo es lograr que los empresarios sean capaces de liderar de una forma diferente, teniendo sobre todo en cuenta el capital humano, puesto que éste constituye el núcleo del cambio: "Las organizaciones no cambian, cambian las personas", afirmaba Gallardo.

"Eso requiere que las personas que las dirigen sepan que tienen que dirigir proyectos personales, tienen que dirigir emociones, y todo eso exige una nueva forma de liderar personas". El directivo se convierte así en un líder: "El líder innova, no sólo gestiona, y es capaz de transformar su realidad. Los nuevos jefes y directivos tienen que ajustarse a este nuevo rol, si no desaparecerán".

Eso es precisamente lo que le ha ocurrido a General Motors, empresa a la que Gallardo pone como ejemplo para advertir a los empresarios de que no pueden dormirse: "Por glorioso que fuera tu pasado, eso ya no te garantiza nada en el futuro. Lo que hace que una empresa sobreviva es su flexibilidad".

La base educativa
Virginio Gallardo defiende una reforma universitaria que, de verdad, se convierta en el factor determinante en una futura y próxima evolución de la empresa: "La educación tiene que ver con la innovación en el sentido de que el conocimiento caduca y se genera de una manera exponencial, con lo cual cada persona debe actualizar sus conocimientos rápidamente. No importa lo que sabes a los 24 años cuando estás recién licenciado, sino lo que sabes a los 45. Las empresas tienen que formar también en actitudes porque es básico que cambiemos también como personas".

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EL EUSKERA Y LA PERSONALIDAD EIBARRESA

¿Quién desconoce la marcada personalidad del eibarrés?

 

El eibarrés es enérgico emprendedor y creador, y uno de los factores que le forjó esas características es el euskera.

El eibarrés es además de un carácter alegre y un temperamento libre y abierto. No faltan quienes dicen que el eibartarra es pedante y <<farol>>, pero quien conozca a fondo el alma de un eibarrés encontrará en él siempre, un alma generosa y llena de bondad. Quien pensase lo contrario es porque no comprende al eibarrés, porque su personalidad es tan desbordante que quien se enfrenta queda como desvanecido. Pero el eibarrés es amado y estimado en todas partes y posee amigos dondequiera que pise.

No dudamos pues, que el peculiar euskera eibartarra es uno de los factores fundamentales que ha forjado al eibarrés esa marcada personalidad. Incluso hay erdeldunes, que afincados en nuestro pueblo y aprendido el <<eibarrés>> han adquirido tal semejanza con el indígena, que en cualquier lugar es capaz de desbordar ese influjo personal eibartarra, incluso con su característica alegría, cosa que le hubiese sido difícil en el caso de no asimilar el euskera.

El eibarrés bautizó a su pueblo con el nombre EIBAR, topónimo formidable y sabio que con solo nombrar nos da idea clara de su emplazamiento o configuración geográfica, pues Eibar es una variante de Ibar que quiere decir, traducido al castellano, orilla del río o vega. Efectivamente es así como se halla nuestro pueblo. El eibarrés antepasado llenó nuestros montes con nombres euskéricos tan arraigados en nuestra idiosincrasia que forman parte de nuestro carácter, y nuestro amor a ellos no admitiría otra denominación: Arrate, Urko, Akondia, Kalamua, Galdaramiño, son montes que han alimentado el espíritu del eibarrés, y nombrados nada más, nos remonta a sus cumbres, esas cumbres por las que todo eibarrés ha desfilado.

El eibarrés creó industrias, trabajó, luchó, pensó y todos sus desvelos los hizo en su idioma, el euskera eibarrés. Al eibarrés se le nota por su euskera robusta y rica en ideas.

El eibarrés no encuentra dificultad alguna para hablar y tratar de temas de trascendencia; desarrolla problemas de mecánica, resuelve sus necesidades de contabilidad, incluso es capaz de desarrollar temas de religión e incluso filosofía, y todo ello expresándose en euskera. Claro está, el sistema decimal por ejemplo, será tratado con términos ajenos a su lengua, tal como hacen todas las lenguas modernas, pues así lo aprendió e incluso asimila vocablos exóticos y los incluye en su lengua sin sospechar de su procedencia; es fluida su charla, correcta su sintaxis, objetiva su expresión, si en todas estas manifestaciones emplea vocablos erdeldunes, de origen griego o latino, es porque el eibarrés los asimila sin detrimento de su integridad intelectual o cultural, porque su euskera no le abandona, porque su euskera es rico, y porque emplea esos exotismos a través de su idiosincrasia, manteniendo viva su personalidad y pensando en euskera, que es pensar en eibarrés.

Si, desgraciadamente, el eibarrés perdiese su lengua, nunca podría más decir que es euskaldun. Y no hay duda que perdería gran parte de su ser.

I.L. Eibar 1960

EGO-IBARRA

CAMBIO DE MODELO

"El mundo de 2006 ha desaparecido"

JOSÉ MANUEL CALVO 16/07/2009

 

El profesor Xavier Sala i Martin cree que el pesimismo responde más a razones psicológicas que económicas.ULY MARTÍN

 

Sala i Martin acaba de intervenir en el Encuentro Financiero Internacional de Caja Madrid y EL PAÍS: crisis, crisis, crisis. Ahora, ante un espectacular plato de huevos fritos con chistorra, habla de la importancia de la psicología en la economía y de la ausencia de liderazgo en la crisis.

"La mayoría de los españoles no va a sufrir la crisis de manera directa. El paro es una catástrofe para el 18%, para el 20% de la población. Pero eso quiere decir que cuatro de cada cinco van a seguir trabajando. Las crisis son asimétricas: unos lo pierden todo, otros casi ni se enteran. Y sin embargo, la gente tiene miedo: no va al cine, a los restaurantes, bebe un vino más barato, no se compra ropa... Cunden el pesimismo y el malestar, pero por razones psicológicas más que económicas. Por eso es importante el liderazgo, para que la gente no funcione guiada por el miedo".

Y ahí es donde fallan los responsables: "Entiendo que el Gobierno tiene que dar ánimo, que no es bueno que cunda el pesimismo, pero la gente no debe ver que el líder está en las nubes. El líder tiene que ser creíble. Y Rodríguez Zapatero no ha encontrado la fórmula para serlo y a la vez dar ánimos". ¿Qué es lo que falta entonces? "Un plan. Se han aprobado medidas sin coherencia intelectual entre ellas, y eso es un error. Zapatero tendría que haber presentado un plan integral que diera la impresión de que sabía lo que hacía".

Y vuelve a los símiles médicos: "Al fin y al cabo, somos los médicos de la economía. El médico, si tienes un cáncer, no te dice que tienes un dolor de muelas, que no pasa nada. Te dice lo que tienes y te propone un plan para curarte. Decir la verdad y hacer lo que es necesario hacer: ésa es la esencia del liderazgo".

Lo que tiene que hacer el Gobierno es buscar la forma de ayudar al 20% que está en paro a volver al sistema productivo. "Yo ligaría el subsidio a que el parado se reciclara. Dejaría de llamarlo subsidio y lo llamaría, no sé, 18 meses de clases, no de paro. Un año y medio aprendiendo lo que sea: Excel, trabajo bancario, a ser camarero, lo que sea...; todo menos pensar que se va a volver a la construcción. El mundo de 2006 ha desaparecido. Todo ha cambiado. Hay que ir hacia la flexiseguridad, a proteger al trabajador, no al puesto de trabajo. Ahí está Dinamarca: en plena crisis, un 4% de desempleo".

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

Cinco claves para eliminar la incompetencia en las empresas

Cuando una organización contrata a una nueva persona espera obtener a cambio de su inversión una mejora en los beneficios de trabajo. Para que eso sea posible, es necesario que desde el primer momento se establezcan las reglas que regirán el comportamiento futuro, proponiendo unas condiciones razonables y de mutuo acuerdo que generen un clima positivo y permitan el máximo desempeño.

El blog de negocios Business Pundit publicaba un artículo sobre cómo evitar que la incompetencia se extienda por las organizaciones, para lo cual la autora encontraba cinco actitudes perjudiciales que convendría desechar cuanto antes:

- Medir el desempeño basándose únicamente en números. En vez de ello, lo ideal sería evaluar el desempeño de los trabajadores semanalmente y basándose en la calidad más que en la cantidad. Además, los directivos deben tener en cuenta de que hay días que son más lentos y enseñar las mejores técnicas de venta.
- Repartir mucho trabajo entre muy pocos empleados, ya que eso puede hacer que los empleados competentes se sobrecarguen de trabajo y se vuelvan incompetentes al pedirles lo imposible. Por eso, es mejor ofrecerles apoyos en momentos de recorte de personal para dividir el trabajo entre más personas, por ejemplo, a través de contratistas.
- Esperar demasiado y demasiado pronto. Tanto los empleados como los jefes deben definir unas bases claras desde el principio para proporcionar los recursos necesarios y prometer sólo lo que se puede cumplir.
- Dar mayor importancia a la parte social que al desempeño. Para ello, es importante no confundir la afinidad personal con lo que es beneficioso para la compañía, ya que el problema surge cuando los trabajadores notan que son más importantes las relaciones sociales que sus progresos laborales.
- Recompensar la mediocridad. Para evitar este aspecto es importante que los directivos sepan crear un sentido de urgencia y de responsabilidad.

La eliminación de estas actitudes exige unos directivos preparados para generar prácticas sanas y sostenibles en la empresa, lo que pasa por adquirir un liderazgo diferente y acorde con los nuevos tiempos. En definitiva, los directivos deben ser capaces de involucrarse en todas las situaciones de la empresa que influyen en el clima de trabajo si quieren construir una empresa que obtenga siempre los mejores resultados.

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CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

Cómo mejorar el rendimiento de los trabajadores

Las autoevaluaciones realizadas por líderes empresariales demuestran que la mayor parte de los empleados sólo alcanza entre el 65 y el 70% de su productividad potencial. Por eso, una de las tareas más importantes de los directivos consiste en ofrecer a los empleados la orientación y el apoyo que necesitan para mejorar su rendimiento. Para el experto Ken Blanchard la actitud de las personas en las empresas de desarrolla en cuatro niveles.

Cuando una persona inicia una nueva tarea en la que tiene pocos conocimientos o experiencia se muestra entusiasta y dispuesta a aprender, pero necesita que un líder le asesore sobre sus tareas y la manera de desempeñarlas. Es la fase que Blanchard llama "Principiante entusiasta".

A partir de ahí se pasa a la de "Aprendiz desencantado", ya que va aprendiendo y su compromiso fluctúa porque se desilusiona con la tarea. Para evitarlo hay que ofrecerle coaching, es decir, orientación para seguir trabajando sus actitudes.

Si eso se hace correctamente, se pasará a la fase de "Capaz, pero cauto", en la que la persona sigue mejorando y comienza a cuestionarse si de verdad será apta para desempeñar la tarea por sí sola. Necesita que le escuchen y alienten sin que le orienten demasiado, ya que es perfectamente capaz de llevar a cabo el trabajo.

Por último, la persona se convierte en "Ganador independiente", demostrando unos niveles de capacidad y compromiso muy elevados. La labor del líder entonces es la de delegar funciones en ella.

Atendiendo a estos cuatro niveles, la clave para el líder reside, por tanto, en saber en qué etapa se encuentra cada persona y en función de ella, adoptar las medidas más adecuadas para que sus trabajadores rindan al máximo.

El rendimiento en los equipos
Pero además, estas actitudes son extrapolables a los trabajos en equipo, que son muy importantes si se tiene en cuenta que entre el 50 y el 90% del tiempo que pasamos en el trabajo lo dedicamos a tareas grupales.

En este sentido, los equipos pasan por un primer periodo de Orientación en el que todos están emocionados y listos para avanzar, que después deja paso a otro de Insatisfacción, ya que el trabajo en equipo requiere más cooperación de la que se suele prever y los integrantes pueden sentirlo como una pérdida de tiempo. Una vez que se supera esa insatisfacción llega la Determinación, fase en la que todos se muestran como un grupo unido, y la etapa Productiva, en la que en el equipo reina la armonía y el trabajo comienza a dar los resultados esperados. Es ahí cuando, al igual que ocurría con las personas, los líderes deben comenzar a delegar tareas en el equipo. Por último, el grupo se disuelve en la fase de Fin.

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Los aguadores

En toda esta evolución, las profesiones tradicionales han sufrido cambios sustanciales y, en algunos casos, incluso han llegado a desaparecer. Sin embargo, los clásicos aguadores, aunque mermados en número, han perdurado hasta nuestros días.

   Al igual que la zona minera algunos suministros de agua los llevaban a cabo los aprendices pero, generalmente eran los trabajadores maduros, algunos de los cuales, por sus características personales, eran conocidos.

Homenaje al aguador. (C.U. 09/99) .

  A primera hora de la mañana y de la tarde, provistos de los clásicos botijos se dirigían a las fuentes públicas más próximas, principalmente a las de Urkusua, Ibarrecrutz y Amaña, así como a las de Aurrerá y Ardanza. El transporte de los botijos a mano, de siempre, se sustituyó, hacia 1955, en las empresas grandes como Alfa, Orbea, BH, GAC, etc., por carros con capacidad de cuatro a seis unidades.

Aguadores eibarreses en la fuente de Urkusua. A la izquierda el carro para el transporte de botijos.

  En las fuentes públicas, a la hora de mayor asistencia de aguadores, se formaban colas en las que se discutían los problemas del día o los acontecimientos deportivos. La fuente de Urkusua disponía de asientos, que estaban muy solicitados. Pero los aguadores no sólo se dedicaban a lo que su nombre puede hacer creer. El tabaco pero, sobre todo, el vino y otras bebidas, entraban en las fábricas con su colaboración. En unos casos el txakoli y, en otros, el coñac se mezclaba con agua, era bueno contra el aje, siendo el aguador que, con la mayor o menor complicidad de porteros o encargados, los hacían llegar a los habituados a estos remedios.

  Hacia 1950, sobre todo en las empresas grandes se iniciaron diversos intentos de sustituir el agua de las fuentes públicas y los aguadores por la del servicio municipal, cuya potabilidad estaba garantizada, pero estas iniciativas no tuvieron éxito, pues los trabajadores exigían la de su fuente tradicional. En aquellos años, la disponibilidad del agua fresca era importante y su falta motivo de serios descontentos. Tuvieron que llegar la Coca-Cola y similares, con toda su publicidad y suministro a pie de máquina, para derrotar, parcialmente, a las fuentes públicas y a los aguadores. También ayudó el empeoramiento de la situación económica y la necesidad de eliminar los cada vez mayores costes de mano de obra.

  Todavía quedan aguadores que acuden a las fuentes públicas, aunque su coste será superior al del agua mineral. Pero este empleo, que en las empresas de mayor volumen ocupaba a varias personas con dedicación exclusiva y, en el total eibarrés, a unas sesenta o setenta, sobre todo en la década de los años cincuenta, ha perdido mucha entidad. También en otros lugares ha habido aguadores pero los eibarreses han tenido entidad y significación singular.

  Son numerosas las anécdotas, especialmente de la época de la postguerra, reflejo de unas personalidades y de unos modos de vida ya superados. En la industria eibarresa los pulidores han sido uno de los grupos sociales que mejor han sabido defender su salario. No es pues de extrañar que el “agua” que consumían se mezclara con una buena cantidad de coñac. Mediados los años cincuenta un popular aguador eibarrés, con un botijo en cada mano, tropezó con M. Orbea, director de la fábrica del mismo nombre, que le pidió le dejara beber. Manuel que así se llamaba el aguador, rápidamente le ofreció un botijo, “ese no, el otro”, le dijo el patrón, lo que obligó al trabajador a entregarle el destinado a los pulidores y con fuerte contenido de coñac. “El agua de Urkusua cada vez es mejor”, dijo Orbea y ambos continuaron su camino.

Homenaje al aguador en Eibar (Urkusua). (C.U. 09/99) .

Carmelo Urdangarin Altuna y José María Izaga Reiner

Feedback 180º-360º

Es un Sistema de Mejora del Rendimiento y Desarrollo Personal basado en el feedback de 180º (entre compañeros) ó 360º (compañeros, superiores jerárquicos, clientes internos y proveedores internos): mediante una sencilla herramienta de evaluación interpersonal, no basada en jerarquías organizativas sino en competencias, y adaptada y consensuada con los empleados, su objetivo es propiciar la mejora del rendimiento y el desarrollo personal y profesional.

Cada empleado evalúa a los demás, creándose una red de información cuantitativa y cualitativa, donde todos recibirán un completo feedback de sus compañeros acerca de su comportamiento en el entorno laboral. A partir de esa información, se generan acciones de mejora individualizadas para todos.

El proceso del feedback consiste en:

• Preparación del cuadro competencial adecuado a cada puesto. Qué competencias se espera que cumpla una persona que ocupe el puesto.
• Valoración cuantitativa y cualitativa de competencias por parte de las personas indicadas (jefes, proveedores internos, clientes internos, compañeros, etc.): cada empleado evalúa, tanto cuantitativa como cualitativamente, el comportamiento esperado por parte de las personas de su entorno laboral cercano.
• Tratamiento cuantitativo y cualitativo de la información.
• Devolución de la información a los empleados evaluados en el feedback. Mediante la entrega de un informe escrito y la celebración de un encuentro específico y personal para tal fin.
• Asesoramiento para la mejora y apuntalamiento de competencias. Cada empleado va a tener que desarrollar acciones de mejora, bien sea en el ámbito de los conocimientos como del de las actitudes.
• La periodicidad habitual para la realización del feedback es anual.

CAMBIO DE MODELO: EMPRESARIAL

¿Cómo se impulsa la creatividad en una organización?

 

En las organizaciones es cada vez más importante generar entornos que den pie a que las personas trabajen de forma conjunta, intercambiando ideas y tomando la iniciativa. Pero la colaboración no es algo que pueda imponerse y ni conseguirse de la noche a la mañana, teniendo en cuenta además las inercias de trabajo de las empresas, basadas tradicionalmente en las jerarquías y la segmentación de tareas. En el blog de Wikinomics,  Tammy Erickson habla de los factores que permiten construir redes de colaboración dentro de una organización.

La experta en gestión de la innovación en organizaciones y empresas Tammy Erickson ha llevado a cabo varias investigaciones a cerca de cómo impulsar nuevos entornos y metodologías que generen una forma de trabajar más colaborativa. En el artículo Do You Have the Collaborative Capacity You Need?, Erickson habla de las características que debe tener cualquier organización de personas, sea o no una empresa, para conseguirlo.

Uno de los factores más importantes es que los participantes estén comprometidos en un objetivo común, y dispuestos a intercambiar ideas de forma abierta. Para ello deben generarse relaciones basadas en la confianza donde las decisiones importantes, como pueden ser las contrataciones y las promociones, se tomen de forma conjunta, eliminando la jerarquización excesiva. La organización además debe facilitar la creación de redes tanto online como offline y promover una filosofía de comunidad de adultos, sin comportamientos paternalistas como por ejemplo bloquear el acceso a redes sociales de internet, puesto que resulta una medida de desconfianza. Es importante además definir de forma concreta los roles y responsabilidades de cada uno, y marcar desafíos importantes que supongan un enriquecimiento para las personas.

¡¡ VAYA CAGADA !!

'Atados' a Eibar Boulevard

El Ayuntamiento de Eibar, al no ser propietario del solar, carece de posibilidad para resolver el contrato con Eibar Boulevard, que ganó el concurso de construcción.

03.07.09 - ALBERTO ECHALUCE

EIBAR. DV. El ayuntamiento de Eibar se encuentra ante una grave disyuntiva, con el parón que padece la construcción de un centro comercial en Errebal, motivado principalmente por los acuerdos alcanzados con la empresa que adquirió este solar, Eibar Boulevard, y que fue también la que mayor valoración obtuvo en el anteproyecto de construcción de Errebal Center y del mercado provisional del Rialto.

El Consistorio eibarrés no tiene margen de maniobra, ni para recuperar el solar vendido y ni siquiera para rescindir el contrato con Eibar Boulevard, que ganó el concurso de construcción por el doble de puntuación frente a una segunda oferta de Construcciones Murias (33 puntos) -la de Inmobiliaria Bitxor obtuvo 35 y la de Construcciones Moyua 54 puntos-, siete puntos menos que la empresa adjudicataria, pero con una gran experiencia en la realización de estos trabajos.

La venta del solar de Errebal que escrituró el alcalde, Miguel De los Toyos. en favor de los promotores de Eibar Boulevard, Stanilas Louis Alexandre Karnwoski y Pedro Luis Ruano, no deja la posibilidad de reversión del solar a manos municipales, según marcan las escrituras de compraventa del solar.

Solar con cargas

El principal problema radica en que este solar vendido por el Ayuntamiento en 4,2 millones de euros está gravado con una hipoteca que los promotores de Eibar Boulevard cargaron al contraer un crédito de 27.646.670 euros el 27 de julio de 2007, con el Banco Hypo Real State Bank International, con una valoración del suelo que la compañía bancaria contabilizaba en 40 millones de euros.

Por ello, en el caso de que el Ayuntamiento o cualquier otra empresa quisiese recuperar el solar se encontraría con esta carga, diez veces superior al valor de venta.

Junto a ello, llama la atención el acuerdo de contratación de la construcción de Errebal Center y el mercado provisional del Rialto que se resolvió en favor de Eibar Boulevard.

Una de las razones fundamentales para el Ayuntamiento en la actuación de Errebal era contrarrestar el posible desplazamiento del centro comercial hacia el Corte Inglés y la desertización del centro.

Y, entre los factores con los que se otorgaron más puntos al proyecto de Eibar Boulevard, fue precisamente el de los plazos de ejecución, que, según la adjudicación a la que ellos presentaron sus condiciones, estaban obligados a que su finalización fuera en torno al mes de abril de 2010.

En el documento por el que se resuelve conceder la construcción a Errebal Center se establece también que su propuesta «cumplía el Plan General, en cuanto a los parámetros establecidos de ocupación y creación de espacios público», cuando en declaraciones de Pedro Ruano a este medio se justificaba el retraso «en la necesidad de adaptar el diseño del edificio al Plan General de Eibar».

En esta dirección, en el acuerdo de contratación se «valoraba positivamente» la plaza delante del Coliseo, la cubierta como espacio público, la superficie comercial, la accesibilidad, su propuesta de mercado provisional en el Rialto, la oferta de aparcamientos superior a la requerida...

No obstante, una de las bazas que utilizó Eibar Boulevard fue que llegó a presentar emails y cartas de empresas que estaban interesadas en trasladarse a Errebal Center, casos de Carrefour, Adolfo Domínguez, Springfield, Vodafone, Jean Louis David, así como un acuerdo con el supermercado Hipercosta Esmeralda. Todo ello, dio lugar a que los técnicos del Ayuntamiento no tuviesen más alternativa que proponer la adjudicación a Eibar Boulevard por contemplar unas condiciones más positivas, pese a la escasa diferencia de puntuación con la segunda oferta de Moyua.